创新有余，守常不足，汹汹难安也！
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【数据资产治理与安全保护解决方案】，是华云数创（北京）科技有限公司针对内部数据泄漏、防范、加密和安全治理等提供了优秀的解决方案和产品，致力于保护数据安全，有效应对数据安全合规带来的风险与挑战。以数据智能分类为基础，对相关涉密数据进行全面的防护，保证数据全生命周期安全，重点解决企事业单位在深化信息化管理应用后面临的数据安全以及部门间、企业间数据共享的安全需求，保证用户数据无论何时何地均受到严密的安全防护及严谨的监控管理，杜绝数据被有意窃取或无意泄密的问题。
信念和观点是可以被培养被洗脑的，从而变得尖锐或者坚定。多数人的多数行动基于这种信念和观点的原则而产生。喜欢或者不喜欢，在行动中必将充分展示，其结果就会将人与人分离割裂开来，妨碍了对实际状况的观察。
背负着预设观点的头脑，会失去敏锐的感觉和清晰的观察，就不会有智慧。
---Robert Xu
本文几个关键观点：
1、企业经营切不可“创新有余，守常不足”，这是很多企业家的第一个心魔
2、以包代管、以利益激发员工积极性是企业家的第二个心魔
3、集中决策体制和分权决策体制不是非此即彼的选择。
4、支撑经营的IT系统需要的是支撑战略目标更易可行和更易实现，简化问题的复杂性和模糊性
01企业主的第一心魔：
创新有余，守常不足，大政有成、民生无本
企业大势，但凡需要一个敌人来驱动，那只能说明这个企业还没有看到未来，也没有什么原创性的战略能力。
事实上，成功的敌人就是成功本身！聚焦成功的思维是中心化的思维，这种思维极其容易留下的巨大缺憾和漏洞就是忽略代表未来的边缘。
各种爆雷的消息如雨后春笋般蜂拥而出，并非这些企业无能，也非他们没有创新，恰恰很多是因为他们太能耐了、太过于创新了。
君不见，滚滚长江水奔流不息向东去？他们的使命就是奔向大海。企业，作为一个时代的元素，其使命就应该是对利润至上的追求，
在万众创新的浪潮下，不少传统企业倒下了，其中不少是再也站不起来了。他们不是没有试图转型和创新，恰恰相反，他们是“创新有余，守常不足，大政有成，民生无本”。
企业创新必伴随企业政策的调整，这是好事。不转型等死就是说这个的。不少企业为了不被淘汰，全力以赴提倡“创新为本”，其中不乏众多的企业开千古万世之辉煌，新政配合也是烈烈轰轰、雷霆万钧，智力引进更是开天辟地、史无前例。
企业主心力全部专精于创新，而无暇顾及或者忽视了最为通常的企业生存的业务。此所谓“创新有余，守常不足”也。企业主急切的希望转型成功，或者找到投资、或者上市，这是企业主的雄略。然则，企业日常的生存空间和经营，唯其平常，反而被忽略了。
诚然，日常经营较为平庸，积累也缓慢，非一日之功可矣。但，这是企业安定的基础，利润是企业追求的使命，有此才安，员工才稳。此为稳固企业的基本策略。
企业主一味追求创新而不忽略稳固企业的利润，则易动荡，一旦融资耽误、现金流断裂，则旋即带来企业汹汹难安，员工辄有怨声。此所谓“大政有成，民生无本”
根由何在？究其根本，是求治太急、求变太急、求功太过了。
02企业主的第二心魔：
以包代管、以利益激发员工积极性
第一心魔缠绕企业主久已，融资走了一半，转型转了一半，断然不可半途而废啊，何解？
阿米巴、股权等等如徐福给秦始皇承诺的仙药一样，陡然让人心醉了。于是乎简单的模仿和一系列的骚操作在瞬间流行和蔓延起来。仿若这是一把万能的屠龙刀，只要切下去就好了，比华佗的刀好用多了，又大又快，还有秘籍藏于刀柄之中。
既然企业主沉迷于第一心魔，而且那么雄略充盈，但没时间和精力来守常实务，那么守常的事情就交给经理们吧，交给他们做更佳？
出外培训、学习，听大师讲道，学会了一招“自组织、分散经营”。挺新鲜的，比乾坤大挪移要好，简单易学，骚操作容易。
但是，“自组织、分散经营”的方式是需要付出代价的，而且代价还不低，甚至非常的大。其代价就是各经营单位之间的协调性基本丧失，表现在“供应链管理”能力减弱、集中经营的护城河变窄了甚至被填平了，经营单位的小金库和私囊饱了，这是很多“自组织、分散经营”的不治之症。
企业战略的实现的具体体现是：一个个由集中决策“施加”下的全体的协调行动。然而，采用“自组织、分散经营”的分权决策体制的确有其十分明显优点，但这些优点并不是在一切事情上都能奏效。
比如，当行动的成本与收益，不是由分散的独立的行为团体承载的时候，要想各个分权决策团体协调行动，几乎是行不通的。
大多数人通常都不愿为了长远利益而牺牲眼前利益，你说是短视也好，浅见也好，事实上，这种短视的发生程度远比经济理论所说要高。
（图片来源于互联网）
分权决策体制带来的很可能就是这些单独行动团队的短期利益攫取的原始动力。不少实行阿米巴的企业都放弃了，因为企业主在实施后发现：要发动群众，实现转型，必须要给大家短期甜头。
这种短期甜头给组织带来的后果是，除非企业毁灭的危险性迫在眉睫，并使他们的生存环境恶化，他们是不会愿意为了长期的战略而牺牲短期的甜头的。“集体不理性”是最可能发生的事情了。而要克服这些体制性的问题，让企业全体为战略目标齐心努力，就需要行使高度集中的权力！这又与分权决策体制相冲突。
这个问题让企业主和高管犯晕，要提高效率、实现战略，就必须重新审视产品决策、供应链决策、改进流程等等每一个方面。不要认为每一个分权团队和每个人都知道自己该怎么做！
切记，集中决策体制和分权决策体制不是非此即彼的选择。
以包代管、试图以利益机制调动员工积极性，从而实现战略迷局的突破，是很多企业主的第二心魔。
03 IT系统要让战略目标更易可行和更易实现
简化问题的复杂性和模糊性
不少企业主挂在嘴上的话是：战略是新时代经济下企业取胜的根本。
但是战略是什么，我们不在此深入探讨。有兴趣的看官可以参考一下另外三篇文章。
战略管理是对企业战略的制定、实施与评估。战略管理需要对包括企业在战略实现时，对一系列不确定因素做出的判断，以及结合当前发展环境制定相应决策，贯穿财务管理以及经营决策的整个过程。
战略管理不是“空旷虚无”的简单构想，而是能够左右企业未来发展方向，决定企业是否能够长期稳定发展的参照体系。
这个参照体系的建立是需要企业IT系统的支撑的，它必须要能支撑战略目标更易可行和更易实现，简化问题的复杂性和模糊性。
IT系统的建立必须配合企业的战略，它的选择实际上是具有双面性的，可能会使企业获得长久的竞争优势，给企业带来较好的经济效益，但同时也伴随着相应的风险。
良好的IT系统能给决策层发现机会、利用优势、规避风险，有助于准确分析内外市场环境中存在的威胁和机遇，能够对不利因素做出进攻性或者防范性措施，及时对相关因素做出评定，进一步明确未来的发展方向。
（图片来源于互联网）
同时，良好的IT系统不是用来限制和监督员工的，而是对企业内部各方面工作相互作用与要求的过程，有助于激励员工提高自身能力，并且通过参与战略制定，能够加强组织间的协调沟通、增强员工的归属感和责任感，从而提高整体人力资源水平，增强战略执行力。
关于企业IT系统与战略的结合，无论是采用公有云，或者采用私有云，这些都是形式和成本方面的考虑。IT系统的顶层设计和规划才是重中之重，我们将另文探讨。有兴趣的读者，我们可以单独沟通。
04 不要用不太了解规则的数据来指导自己的实践
科学的信息矩阵是企业数据决策成功的基础
国学派、名言派、实证派、数据派（或者称为复杂科学管理派）是影响中国企业最多的战略思维的四个流派。
国学派的逻辑推理模糊，一定程度有利于帮助企业主做判断，有时过于强调人心和人性而带来众多负面影响，和现代专业的组织思维脱节。
名言派经常出现金句，听起来很受启发，但本质还是针对自我认知而不是认知外界。
实证派长期观察研究对象的变化，通过实证调研和访谈对管理实践做深入总结，同时广泛对标，供参考和启迪。
数据派从物理学、人体工程学、数学、统计学等获取灵感，通过广泛的数据智能反证管理的方法和价值。这一派是很前沿很有借鉴意义的，让人耳目一新。
（图片来源于互联网）
针对不同的企业和行业的现实，各个学派各有千秋。就像上图一样，中间的图片是真实的状况，但如果刻意的从某一角度来审视，你得到的结论就全然不同了。现实和审视、观察的角度可能有巨大的差距。
本人长期从事现代企业的管理和经营的实践，比较倾向于数据派，并融合实证派，相对反对名言派。
不想给大家太多误解，我说的数据派并非特指现在广泛宣传的大数据。对于企业经营和企业战略而言，并非大数据是唯一的一条路，动不动就上大数据项目也许只是一个噩梦而已。不同的行业、不同的企业应该因势利导，不要盲目。
我们在实际的大数据应用的项目中，发现了几类问题或者说是缺陷，比如：
1、突然发现忽略了一个重要的维度
2、发现样本采集数据过于广泛，以至于被某些特定原因的不准确数据污染了。
3、样本效度不适用或者不清楚。需要解释一下“样本效度”，比如大数据采集到的数据都是遵从某些标准、执行规范、数据筛选法则、数据分析逻辑等，而这些基本都是建立第三方的方法论基础上的，是属于小规则定义的，不是针对特定的企业的实践要求的，这就是样本效度。问题是：为什么要用不太了解规则的数据来指导自己的实践呢？
大数据应用于企业决策，有多少实质性的突破？大家可以回忆一下，企业采集了那么多数据，似乎也没有一个实质性的突破。
能够想的起来而且突破效果最好的，都是基于特定技术的单点信息，比如AI人脸识别，因为人脸识别的指标就是一个科学的信息矩阵，非常聚焦且非常客观。
数据以及对数据大探索，其实就是观点以及对观点的探索，由此得到的结果不是真理。
你可以无止境地收集各类数据，然后无止境地探讨引出的各种观点，但是无论它们看起来多么好多么有道理，都可能不是真理。这些观点始终是偏颇的，被数据分析、探索的人的文化、教育和知识、甚至是私心所浸染的。
这就是我比较倾向于数据派，并融合实证派的原因。也正是采用了这样一个体系，我们帮助很多的客户建立了适合于他们的IT系统和数据资产系统，能适应企业的现状和发展，给决策层发现机会、利用优势、规避风险，有助于准确分析内外市场环境中存在的威胁和机遇，能够对不利因素做出进攻性或者防范性措施，及时对相关因素做出评定，进一步明确未来的发展方向。
04 现实 & 虚幻
企业到底是活在当下现实中？还是活在未来虚幻中？
不少企业不会为现实买单，但会为了虚幻买单。现实是生存的基础，而虚幻更重要，是发展的希望。大部分国内企业只能凭现实利益才能调动人的积极性，中国的“阿米巴”没有不跟当期利益挂钩的，不管形式上怎么变，其本质上就是划小经营单元、独立核算、联产承包。这是阿米巴在中国行不通的深层次原因。
（图片来源于互联网）
企业的使命就是对利润的追求。企业主创办企业，即使没有使命感也不丢人。但是，如果想要做到感召事业伙伴、共商大计、共图大业，则必须有使命感。
数字化转型就是在数据战略中创造自己，在创造客户的过程中，创造自己的经营模式。
企业从一开始就要关注数据价值创造的能力，把企业建立在技术进步的基础上。愚以为，把许多个碎片结合成一个整体并不能带来智慧。数据始终是过去，它可以用来在现在行动，但是它局限了现在。不要把希望寄托在什么高端的思维或谋略上。
企业数字战略是使命愿景下的技术愿景及经营模式，而不是打败对手的竞争战略。可以确定的是，打败对手肯定不能确保自己长期活下来。
现在客户要的不仅是产品或者方案，还需要的是创意、技能、人才、资源等。集中决策体制和分权决策体制不是非此即彼的选择，这就反过来要求企业的IT支撑系统能灵活的支撑这样的模式，无论从数据资产、信息资产，还是决策体系都能支撑战略目标更易可行和更易实现，简化问题的复杂性和模糊性。
疫情带来的休整，使得我终于能静下心来写一点战略研究的东西了，哈哈。一直都很想写本书作“战略、管理和ICT、数据”的分享，估计是没什么希望完成了。我的合伙人深入浅出的提醒我，我也想明白了，还是用更简单的方式说一些有营养的东西，很多模型和思考掰开了揉碎了分解了再呈现出来较适合我。
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