大型项目实施过程中各方人员的管理思路
甲方在进行信息系统建设的时候，如果项目比较大，时间比较赶，要突然招募齐项目成员比较困难，所以会想各种办法搞人，于是项目组成员来源可能会有好几种，比如：
要管理各方人员，首先要清楚各方人员的特点和核心诉求，要清楚各方人员的特点和核心诉求，又要先清楚各方人员所在企业的相关特点，明白各方人员的职业处境，才能更好地理解各方人员的诉求，并且加以管理。
各方企业的相关特征
甲方：项目发起方，对项目的成败兜底，对项目周期和质量非常看重，强烈希望项目只能成功，不能失败，不成功便成仁。
乙方：希望项目成功的愿望比甲方小，更看重本项目是否可以赚到钱，更重视项目成本和周期。乙方主要靠控制项目风险盈利，就算项目签了一千万，只要甲方没有在合同中约定必须派出的人数和人员能力，乙方甚至可以只派出一个人驻场，反正我只要把活干完就好，至于我派多少人，甲方你别管，或者是合同签完以后才说这个事情，没有用。
外包方：主要通过人员薪资差价和服务费赚钱，对项目成败不负任何责任，不承担任何项目风险，除了考勤，不对项目人员做其他任何多余的管理，主要是甲方自行管理。招募来的项目人员和外包公司之间几乎没有什么情感联系。为了更多地搞到人，一个项目可能会有多个外包方。
各方人员的特征、核心诉求及管理思路
A类，入职甲方的正式员工：
学历、年龄都有要求，年龄一般在35或者40以内，基础素质较高，有某个方面的特定经验，管理经验较为欠缺，毕竟还年轻。
希望跟随项目和公司一起成长，希望有一个长远的，更好的发展。
这类人应该是最积极主动的，不管是对项目管理或者是对自我成长的诉求都很强烈，对成功的欲望也更强。
对这类人的管理应该更多侧重管理能力的培养，从技术人才转型到管理人才，在这个时期不管是对甲方公司还是对个人，都是特别需要的。
B类，项目实施方正式员工：
一般有三种人。
项目经理，经验较为丰富，压力较大，希望控制成本和时间，以此可以赢得奖金和更高的职位。
这种人不需要被管理，因为目标明确，能动性强，经验丰富，但是这种人需要修心，不要走歪了。
一般的顾问容易被无底线压榨，会有人反抗，但是反抗无效。这种顾问其实也很需要被引导，要往更高的层面引导，他们可能觉得自己还行，但是好像又上不去，找不到原因，需要寻求突破，否则会属于抱怨最多的一类人，而且也最不好管。
新进人员会比较懵，还搞不懂状况，只能跟随着项目一起走走看，属于较为迷茫的一类人。但是很好管理，因为没有社会经验，基本还是很听话，就算偶尔会提出自己的见解，但是由于并不确定，仍然会服从为主。
C类和D类，甲方业务部门和信息部门引进的人力外包团队：
一般是甲方面试通过即可，看重是否有相关的实际工作经验，对学历和年龄都没有要求，能力和素质相对较弱。
这部分人最为焦虑和不稳定，没有归属感，担心项目做完就又要重新找工作，希望可以入职甲方或者乙方，或者是在做项目的过程中一旦找到更好的平台，随时可能会离职。
这类人能够获取的关于项目的信息很少，看不清楚现状，最容易焦虑，很容易走极端，管理的方法就是要多分享一些信息给他们，多关怀，给他们一些归属感，通过正向激励挖掘可以吸收的人进入甲方或者乙方，对于不合格的也要及时清退，避免影响团队效率。
E类，甲方引进的自由顾问：
做为专家顾问的一种补充，协助甲方正式员工对项目进行管理或者实施，有经验、能力强、综合素质较高，年纪大，一般已经超过35或者40岁。
比较贵，大部分人的核心诉求是赚钱，只要给的钱够，一般比较稳定。
甲乙双方都需要去争取支持自己的一类人。
如果甲方不去争取，挖掘他们的主观能动性，那么资源就白白浪费了；如果甲方去争取，则更有利于提高项目质量，提高对项目团队的管理。
如果乙方去争取，则可以为乙方节约更多的成本和缩短项目周期。
一般情况下，这类人中爱表现的，往往能力相对较差；低调的人则要靠双方去挖掘，可能是深藏不露，也可能是真没有什么可露的。
F类，乙方引进的自由顾问：
有经验、能力强、综合素质较高，年纪大，一般已经超过35或者40岁。
特点也是贵，所以乙方不愿意养，乙方更喜欢这种自由顾问的合作模式，这类人大部分的核心诉求是赚钱，只要给的钱够，一般比较稳定，较为听话，工作也非常卖力，自觉性较高，但是能动性不强。
甲方和乙方都需要去激活他们的能动性，因为他们也是不承担项目风险的，干一天活拿一天钱，但是他们如果更加积极，也更容易促进项目质量更好，周期更短。
注意事项：
管理要因人而已，切忌脸谱化，以上只是对各种人员普遍的职业处境做分析，仅供参考。