DRG时代，临床科主任如何主动求变？
特约供稿：张娜 成都中医药大学附属医院医联体中心主任
DRG，是国家医保局正在下的一盘大棋。以DRG支付为核心的医保支付方式改革是实现“健康中国”战略的重要保障，也是提升我国医疗保障治理体系和治理能力现代化的关键环节。
2019年以来，国家医保局先后开始CHS-DRG和DIP支付试点，并分别在全国30个城市（CHS-DRG）和71个城市（DIP）试点；在医保支付方式改革的道路上迈出了重要一步。DRG可用于医保控费，用于医院绩效管理工具，提升医疗质量服务等。
DRG时代已来！作为医院的中流砥柱，临床科主任负责科室的医疗、教学、科研、预防及行政管理工作，既是也是医院上下连接的纽带，既是科室的技术骨干，又是学科带头人，在DRG时代带来之际，临床科主任如何重新界定好自己的角色，带领科室走高质量发展之路？
临床科主任要做好经营者和管理者
从管理学的角度，临床科室主任在运营和管理的科室的时候，应该要关注以下四个方面内容：
一是做计划。例如：根据医院的发展方向制定科室的发展方向。
二是会看图。例如：床位使用率、平均住院天数、医保执行情况。
三是聚人心。例如：科主任做表率，多表扬，建立学习型团队。
四是建制度。例如：医疗安全制度等核心制度。
管理学上有许多先进的管理技术可供科主任借鉴学习，例如学管理学专业的人所熟悉的SWOT原则，是和临床穿刺一样重要的技术。因此需要科室主任培养专人学习管理相关的知识、学会分析科室的数据，并将分析所得及时沟通。
科室运营要开源节流
此外，利用互联网举办线上活动、病例讨论也很重要，需要频繁举办。要有扩宽DRG的强烈手段，做到人人知我在干啥。具备数据分析思维，技术不重要，思维和知识库是核心。
做完分析以后需要及时调整医疗服务项目,也就是供需配合，最好的境界一定是供不应求。例如，十几年前，某国家级大型三甲医院开展AD门诊，十分痛苦和煎熬，建议基层医院不要搞专病门诊，难以办成功。
通过医疗技术和设备，扩大科室品牌声誉，提升科室服务能力。例如，成都中医药大学附属医院下派专家在基层紧密医联体单位开展相关手术后，不到20天，病人量从3直升26。
科主任要有卫生经济评价的概念，比如经济树概念等。科主任需要每日灵魂三问：为啥做这个技术，患者收益乎？科室收益乎？提效增值。
同时，优化科室内部流程和供应链，开源节流。内部流程从人、设备、流程着手进行优化。现在成都中医药大学附属医院每个科室单元都是自负盈亏，设备保养得好，用到最大处，是科室赚钱。优化供应链，医联体联合成都中医药大学附属医院，进行集采、从设备到药品，集体议价，降低成本。
关注“病种成本核算”
科主任可以根据综合指标给自己的科室作定位。根据综合指标，可以把科室分为实力科室、潜力科室、低效科室、问题科室，不同类型科室采取不同的管理措施和激励手段。
在评估科室一般根据这几个方面：了解科室基本情况、科室工作流程分析、科室资源分析、客户来源分析、科室服务产品和技术特色分析、科室财务分析、竞争市场分析。例如：笔者最近在分析基层医院的一个科室数据时，发现门诊收入占总收入的3.2%, 具有极大的增长潜力，因此日均增长量是经营改善的主要关注目标。
在科室经营改善项目时，会经历以下流程：获取领导支持、组织改善团队、评估现状、发现改善机会、指定改善方案、执行改善方案、反馈改善结果。这在流程管理上，称之为PDCA戴明循环。
重视病案首页，正确诊断，提升患者满意度
另外，科主任需要摸清楚五大DRG指标，专科提交组数，总权重，CMI指数，费用/时间指数，中低风险死亡率。量和组的抗衡，主要体现出院人数，病种治愈率、平均住院日、人均费用，住院费用。
此外，不仅要注意其整体质量和效率，还要关注人才队伍培养，也就是说Drg组数越多，RW权重越高，CMI疑难程度越高，时间/费用指数越低，死亡率越低，中奖机会越高。
病案首页可以创造效益，可以改善医患关系、也是技术体现、是验证科主任是否已经开始管理科室的工具。其中的重要性可以通过一个数学推理公式来证明：
因为：某个DRG的权重=该DRG中病例的例均费用/所有病例的例均费用
而且：病组支付标准=权重*基础费率
又因为：权重越高表示资源消耗的越高，如外科大于内科等。权重的高低跟选择的病组名称有关
所以：病案首页主诊断的选择、探索是非常重要。
对于科主任来说，要控制小病种（低权重病组）比例，优化小病种诊疗流程（日间化疗），提高大病种（高权重病组）。
及时数据分析，正确地匹配人财物
医院里床位对科室是最紧张的资源，可以测算床位资源。根据以上推断科室未来的营收规模。当地发病率增长空间、权重值，得出科室的增长可见，预测人、财、物得匹配。
在DRG时代，临床科主任是运营官、是执行官、是技术专家，从医疗质量、患者满意度、市场运营、数据思维多管齐下，带领科室走高质量发展之路。