第1章华特迪士尼公司
迪斯尼，这个由华特·迪斯尼和罗伊·o·迪斯尼于1923年创立的娱乐王国，无疑是这个行业的标杆。华特迪士尼公司持续为全球的消费者带来欢乐和幸福，并永远不会停止用它的愿景给我们带来惊喜。
1. 1介绍
迪斯尼是一家跨国、跨平台的企业集团，在迪斯尼带给我们的所有奇迹背后，是迪斯尼领导团队的远见卓识，他们努力产生创造力，促进创新，并利用最新的技术。他们的业务在许多不同的领域蓬勃发展，包括公园和度假村、消费产品、演播室娱乐、媒体网络和互动媒体。该公司目前在40多个国家运营，他们确实非常重视劳工、道德、环境、慈善事业等问题。
1.2选择迪斯尼
当我们想到商业案例时，我们通常会想到产品和它们的品牌，比如时尚行业的HM，或者消费电子行业的苹果;我们很少想到娱乐业。我们选择研究迪斯尼，因为它即使不是每个人的童年，也是我们童年的一部分。那些经典的童话和冒险故事教会了我们爱、勇气和信仰。此外，正如我们所做的，迪斯尼随着时间的推移而不断成熟，为其作品带来了更多的多样性和创新，为不同阶层的人们带来了快乐，为不同世代的人带来幸福。
1.3事实与统计
迪士尼丰富的背景故事不可能简单地用几页纸写出来，因此我们挑选了一些重要的事实和数据来说明这家公司，并在下面列出。
1.3.1公司
■建立日期:1923年10月16日
■产品:主题公园、有线电视、电影、出版、广播、门户网站，音乐，视频游戏
■员工人数:18万(2014年)
■净利润:83.8亿美元(2015年)
■总资产:881.8亿美元(2015年)
1.3.2部门:
■沃尔特迪士尼公园和度假村，其中包括该公司的主题公园、邮轮公司等旅游相关资产
■华特迪士尼工作室 ，包括公司的电影、唱片公司和剧场分歧。
■迪士尼媒体网络，包括该公司的电视资产。
■迪士尼消费产品和互动媒体，生产玩具、服装和其他基于此的商品。
■迪士尼拥有的资产，包括迪士尼的互联网，移动、社交媒体、虚拟世界和电脑游戏运营。
1.3.3子公司
■华特迪士尼工作室
■华特迪士尼动画工作室
■迪士尼戏剧作品
■迪士尼印度公司
■皮克斯动画工作室
■惊奇娱乐公司
■惊奇工作室
■卢卡斯影业
■布偶工作室
■迪士尼- abc电视集团
■ESPN Inc. (80%)
■A+E网络(50%)
■无线电迪斯尼
■Hulu (32%)
■UTV软件通信
■制造商工作室
第二章策略层面
我们将尝试描述华特迪士尼公司将其业务分成了不同的层次和部分。然而,迪斯尼经营娱乐的许多方面，包括游乐园、电视渠道、消费品、电影等等。我们选择研究迪斯尼公园和度假村的进一步细节。
2.1迪士尼的企业层面战略
正如我们在前面的章节中所介绍的，迪斯尼的业务在娱乐业的不同方面蓬勃发展，其部门包括:华特迪士尼公园，还有度假村、迪斯尼工作室、迪斯尼媒体网络和迪斯尼消费者产品和互动媒体。尽管它们在运作上存在差异，但核心是这些企业团结在一起，这是迪斯尼的使命宣言。迪斯尼的使命宣言 “华特迪士尼公司的使命是成为世界领先的公司之一，是娱乐和信息的生产者和提供者。使用我们的投资组合品牌区分我们的内容，服务和消费产品，我们寻求开发最具创意，创新和盈利的娱乐体验相关产品在世界各地。”这句话，经过精心挑选，概括了迪斯尼的愿景。其业务单位所做的一切都是为了实现目标迪斯尼的使命声明。
2.2迪士尼的商业层面策略
华特迪士尼公园和度假村是迪士尼最赚钱的业务单位之一，目前在全球六个不同的地方运营，包括加州，佛罗里达、巴黎、东京、香港和上海。当谈到在海外扩张进入国际市场时，迪斯尼不仅仅是复制。它在中国的成功，根据主办国过去的经验和条件，迪士尼采取了两种方式中的一种:授权或合资；迪士尼授权其对于一家名为东方土地公司的日本公司来说，迪士尼并不是一个参与运营的品牌，他们只得到版税和东京迪斯尼的一部分度假村(TDR)的收入作为回报；而在巴黎、香港和上海，迪士尼选择与当地实体合作，以合资的形式经营自己的业务合资公司。由于这些策略的不同，也产生了不同的功能级策略。
2.3迪士尼的功能层面策略
2.3.1研发
投资活动
根据迪士尼官方网站公布的财务报告，人们可以知道迪士尼公司在公园和度假村投资越来越多的研发。因此，很明显，他们真的很重视研究和开发这一部分，以满足这个变化的世界。
2015、2014、2013财年财务报告如下:
公园和度假村的主要资本支出是扩建、新建景点、邮轮、资本改善和系统基础设施。增加国内公园和度假村的资本支出，是为了新建迪斯尼乐园的景点。而国际公园和度假村更高的资本支出是由于上海迪士尼度假区的建设。
2.3.2人力资源
迪士尼乐园和度假区的人力资源战略是让他们如此成功其中一个影响因素。他们在招聘时有标准的操作程序，培训和鼓励他们的员工。招聘新员工时，首先是“态度”，然后是他们的技能。他们在求职者申请之前喜欢在开始的时候谈论最糟糕的情况。在招聘表格中，他们被要求看一个视频，以说明该公司的文化和实践。例如，他们对衣服有严格的限制。当他们工作时他们不能揭开他们的纹身。此外，迪士尼还要求主管们要谦虚。当接待员前线很忙，那些主管会直接协助他们。他们能做的从卖爆米花到把商品放在货架上，无所不包。从一个公司方面，这样做有三个好处。首先,主管与员工分担工作量。其次，一线工作人员知道公司对他们的工作给予高度关注。第三，监管者有机会与客户直接互动。
2.3.3金融
拥有并经营着:
佛罗里达迪斯尼乐园度假村
加州迪士尼乐园
管理和有效的所有权利益:
巴黎迪斯尼乐园(重组)81%,
香港迪斯尼乐园度假村47%
上海迪斯尼乐园43%
将经营的知识产权授权给第三方:
日本东京迪斯尼乐园
2.3.4营销
迪斯尼非常重视市场营销，以持续吸引游客。以下是他们的努力:园区总是很快就会接受技术优势，比如发布一款让访问者了解情况的应用程序，或者他们的新magicband可穿戴设备。为决策使用数据提供信息的MagicBand可以提供所有游客的追踪数据，从人员配备到食品供应商的位置，迪斯尼乐园的一切都进行了优化。
优化用户体验
迪斯尼总是考虑客户体验，并努力简化采购流程、使用和维修产品。在可访问性和排他性之间取得平衡。设计一种方法，让客户感到特别，他们会回应顾客的忠诚度。提供意想不到的神奇时刻，迪斯尼乐园充分利用了这种亲和力，栩栩如生的角色，令人惊喜的表演，游行，卓越的客户服务。努力给他们惊喜，让客户在每一个环节都感到愉快，永远都有回报。
2.3.5东京迪士尼度假区
日本的老龄化趋势导致了TDR目标市场的减少，寻找新的方法来吸引除儿童和儿童以外的潜在成年人客户。为了保持其公园和公园的出勤率，TDR试图激励40岁以上的日本人，将这些人定义为“新时代”。“新时代营销”的目标客户年龄在40到60岁之间，宣传迪斯尼乐园不只是面向儿童和年轻人。另外还建立了一个名为“成人迪士尼”的网页，宣传45岁以上给成年人的护照。该护照的特色服务旨在带来更多为成人用户定制娱乐体验。东京迪士尼海洋(TDS)也为东京迪士尼的老年人提供了一个更“成熟的体验”，他们不会被米老鼠这样的“可爱”所包围或者其他角色。
国家中长期战略
TDR围绕其核心计划规划了其未来战略保持每年3000万游客的主题公园参观人数。为了实现TDR的目标“加强家庭娱乐”和“增加客源”舒适”。投入预算和计划，规划实施下一个十年。
第三章战略图
迪斯尼乐园和度假区的主要目的是为他们创造幸福的客人，支持三个目标:客人体验，讲故事，和家庭娱乐。
3.1客户体验
●满足并超越客户的需求
+客户忠诚度:忠诚度是通过增加客户产生的满意度
+定制:定制客户服务让迪士尼满足不同客户的不同需求:父母或孩子，年轻人或,等。
+员工培训规定
▪SOP
▪态度:迪斯尼确保它的员工有同样的态度对公司的态度和价值观
▪价值共享
▪工作量分担:管理人员将监督和帮助员工完成其他员工的工作，即使是卖热狗或采摘垃圾。这一切都归结于为客人提供在公园最好的服务。
+高质量的服务标准
●舒适的环境
+清洁人员
一个简单周到的服务让客人更多舒适
●考勤控制:为了给客人提供最好的迪士尼体验，迪斯尼控制出席人数。客人可能在里面舒适的公园空间，优质的服务，充足的时间享受。
+票价管理:票价比其他游乐园票价高很多，尤其是在旺季。额外的支付可能需要高级服务。
+特殊护照:一些护照允许客人享受游乐设施，不用在长长的队伍中等待。
●数据收集
●拥抱新技术
3.2讲故事
●提供意想不到的神奇时刻:例如，迪斯尼人物可以给排队的客人带来惊喜。
●消费商品
●生活的角色
●设置大气
+基础设施
+背景音乐
+餐厅(和食物)设计
3.3家庭娱乐
●更新主题和骑行
+创造力
+购买热门专营权:迪士尼获得了热门专营权，比如漫威和星球大战，他们现在可以建造新的主题游乐项目，吸引更多游客。
●游行
●舞台演出
●照片服务
●游轮旅行
●访问环境
●定制包
第四章 五力分析
基于之前我们讨论过的迪士尼主题公园部分，迪士尼乐园和度假村，我们继续研究这个案件。利用波特的五力分析，我们研究了迪斯尼可能会遇到什么样的外部威胁，或者将来会遇到的。通过理解更多的关于工业环境，业务所在，它有助于公司引导其走向可持续发展和成功。
4.1工业竞争
对于迪斯尼乐园和度假村来说，在游乐园有四个主要竞争对手，他们是环球公园和度假村，雪松博览会，六旗和默林娱乐。这些游乐园主要分布在美国，像迪士尼一样在全球扩张。迪士尼还在美国以外的地方与当地主题竞争公园，如中国。每一个公园都试图超过他们的竞争对手，以吸引新的客户，保持回头客。这些公园的票价都很贵，彼此之间并没有太大的区别，所以“主题”让他们不同。新的景点,游乐设施,基础设施和餐厅是让“冲刺”成为领先的关键。例如，环球公司增加了哈利波特系列，魔法世界《哈利·波特》系列小说的主题公园，游客数量激增。环球影业的这一成功刺激了迪士尼，为了保持迪斯尼的领先地位，迪士尼2012年开始魔法王国的扩张，投资超过10亿美元。迪斯尼乐园和度假村每一个一年都能产生天文数字般的收入。正如图表所示，即使它所有竞争对手的收入加在一起也不能接近迪士尼的巨大成功。
4.2替代品的威胁
替代品可以定义为满足特定需求的产品或服务消费者需要。替代品就是产品从另一个提供给消费者"。“替代品的威胁意味着消费者可以获得一种产品购买替代行业产品”。在迪士尼乐园和度假村的例子中，我们认为替代品的威胁是比较高的原因如下:
●比活跃娱乐更便宜的选择，如:动物园、博物馆、电影、音乐会,体育运动。
主题公园是为了活跃的娱乐。消费者可以选择离开去看电影、去公园、看体育比赛或听音乐会等等。
●迪斯尼保持相关性是因为独特的体验。
迪斯尼主题公园有一个独特的能力，他们的动画人物和他们的家庭游乐设施，消费者无法在任何其他地方得到迪斯尼体验。
4.3潜在进入者
在西方国家，潜在进入者的威胁很低。市场游乐园是成熟的，美国拥有400多个游乐园和景点，欧洲大约有300个。建造一个新公园需要大量的资金。比如55亿美元投资上海迪士尼。在我看来，这是作为进入者潜力的主要限制，找到这样的资本确实具有挑战性。在过去的几年里一些游乐园已经显示是无利可图的。所以潜在的投资者可能考虑把他们的钱投入到其他行业。在中国，游乐园市场有很多机会，由于许多新的主题公园项目，竞争已经非常激烈。所以新手很难成功。迪斯尼乐园拥有最强大的品牌和最忠实的顾客。这是新进入者另一个限制。
4.4供应商的议价能力
“供应商是指那些向组织提供其生产所需产品的人或服务。以及燃料、原材料和设备，这可以包括劳动力和资金来源。供应商可以对参与者施加议价能力，通过提高购买的商品和服务的价格或降低其质量的行业。因此，强大的供应商可以从一个无法盈利的行业中榨取利润。回收成本在其自身价格中增加”(迈克尔，1980)。在迪士尼乐园和度假村的案例中，我们认为的议价能力供应商是媒介，原因如下:
●有限的供应商
从事游乐项目生产、建造和维护行业的公司并不多。其中几个主要的是Bollinger & Mabillard, Intamin，Vekoma, Arrow, Premier Rides, Gravity Group，和S & S Power。他们的产品可以在世界各地的主题公园找到。因此,这些公司在与迪士尼讨价还价方面有很大的灵活性。
●转换成本
独特的产品和服务不仅独特，而且受迪斯尼的客户欢迎。适用于玩具或性格相关行业的生产产品，他们的议价能力较低。迪斯尼就有这样的模式，所以它可以要求任何公司生产商品。然而,在娱乐游乐设施行业，迪士尼只能从有限的公司购买特定的游乐设施。如果迪斯尼想要更换供应商，更换成本会很高。
●供应商可持续发展
公司的规模可能对迪斯尼有利。供应商讨价还价的能力很强，因为迪士尼想要留住他们业务。供应商知道迪斯尼是一个稳定的公司，可以提供未来多年的生意。
4.5买家的议价能力
在停车和娱乐行业，有四个大老板，迪斯尼，六旗，Seawood和环球。而迪斯尼是这方面的领导者，寡头垄断的服务业，购买者的议价能力要低得多。买家群体不集中:迪士尼乐园和度假村有三个竞争对手。对于世界上70亿的人口来说，这类娱乐和事实，他们没有太多的选择，迪斯尼乐园和度假村仍然是稳稳当当地买方群体的需求较高的供应商。
在特殊的活动期间，在美国的阿纳海姆的迪斯尼乐园主要街道上看到成千上万的人是很常见的。在这里，他们以早上6点开始的24小时派对庆祝公园成立60周年。
以下是迪士尼乐园的趣事:
●0-25分钟:0-25分钟是低出勤率情况下的平均排队等候时间。但这种情况很少发生，你可能不得不等待1小时+。
●预测下雨:在预测下雨的日子之前可能会有更多的观众。
●忙碌的日子:工作日是最不忙的日子。星期六比星期天忙。长周末可能会比平时忙三倍。
●折扣票:迪士尼很少提供单程票折扣。因为沃尔特迪士尼主要面向中产阶级，价格合理。价格变化是根据市场景气时的旺季和低迷时的旺季来判断。Knott’s和Six Flags的门票比华特·迪士尼(Walt Disney)的便宜范围40-50美元)。然而，六旗经常有折扣(带可乐)可以打五折)，诺特的门票促销可以在以下网址找到超市。与一些竞争对手不同的是，迪士尼并不经常提供折扣购买单程票。他们说价格越低，质量也就越受到影响。
●提高通行证价格和停车价格:有人推测华特迪士尼提高票价是减少周末大量人潮的必要方法，票价上涨是减少游客的一种急需的方式。在某些周末，迪斯尼乐园会出现大量人群，需求很大。迪士尼乐园的停车价格也有所上涨。年票通行证新价格从169美元增加到199美元。主题公园的停车费从1美元涨到了18美元。
迪斯尼市现在只提供两个小时的免费停车，每小时收费现在从6美元翻了一番。
这张图是美国迪斯尼乐园出席模式，包括迪斯尼乐园，迪斯尼加州冒险乐园和迪斯尼世界，佛罗里达(WDW包括:魔法王国，EPCOT，迪斯尼好莱坞工作室和动物王国)。东京迪士尼乐园、巴黎迪士尼乐园和香港迪士尼乐园，主题公园出席的模式不同，因为假期跟美国不匹配。产品是差异化的:迪士尼乐园和度假区都有自己的特色空间。竞争对手也是如此。每个人的感受和经历都不一样，所以游客在做决定前可能会考虑主题公园。许多转换成本在买方一方:尽管有不同，但在替代品中转换成本不是很高，因为用于娱乐服务，不同的体验是必要的。
总结
在西方，游乐园产业是一个成熟的盈利市场。迪士尼的大多数老牌竞争对手都在北美。该类型公司在中国也面临竞争，迪士尼最近在中国开设了一个上海新园区。游乐园替代品的威胁相对较高。迪斯尼有一个强大的品牌，并提供一个独特的体验，使参观一个公园仍然有吸引力。相对而言，迪士尼乐园在开业时进入者需要巨大的资本。供应商的议价能力是中等的，因为只有屈指可数的几个供应商选择，转换可能要花很多钱;票价相对稳定，很少折扣。最后，迪士尼乐园和度假村都有许多优势，它未来的成功将取决于它的创新能力和不断为游客提供独特的体验。
第5章 集团战略分析
在这个战略集团分析中，我们首先讨论并发现了一些流行的主题公园和度假村，比如迪斯尼，六旗，乐高乐园，环球、普杜富、欧罗巴公园、蒂沃利、万达城及香港海洋公园。我们选择的两个变量是地点的数量和感觉/主题。
5.1单位置主题公园
5.1.1集群内部竞争:媒介
这类公园有竞争，因为它们需要区别于其他公园，另一些则通过讲故事、身临其境的体验和高质量的节目。创新也是集群中的关键因素。为了吸引回头客和建立客户忠诚度，网站的设计需要公园必须提供新的表演和体验。例如，当人们进入海洋世界，不仅可以看鱼展，还可以看海洋剧场海狮和海豚的表演。在表演期间，那些表演者可以与观众互动。因此，它成为一种特殊的体验。
5.1.2迁移障碍:中等
这些公园可以通过增加一些游乐设施来吸引更多的观众，现在的顾客来这里不是为了乘车，而是为了体验这种主题体验。如果这些公园能够建立一个足够强大的品牌，它们就能够向国际市场扩张。
5.2地点单一，主题单一，集群游乐设施少
5.2.1集群内部竞争激烈
在“基于多位置感”的集群中，有两个公园包括蒂沃利花园和欧罗巴公园。丹麦蒂沃利花园于1843年开放。运营173年，是世界第二古老的游乐园。蒂沃利以游乐园和诸如此类的游乐设施而闻名，世界上最古老的木制云霄飞车建于1914年，至今仍在运行。而欧罗巴公园于1975年在德国开放。这个公园的主题是十三个欧洲国家与格林童话相结合。有很多高载客量的游乐设施，人们喜欢去那里度假。这两个公园都位于欧洲，享有很高的声誉。在2015年,蒂沃利花园和欧罗巴公园的游客人数分别为473.3万和550万。因此，由于它们的相似特点，它们在欧洲具有相当的竞争力。
然而,六福村主题公园(the Leofoo Village Theme Park六福村主題遊樂園)，1979年改为台湾野生动物公园。现在六福村把主题分为四个地区，阿拉伯王国，非洲狩猎，南太平洋和西部荒野。他们结合野生动物公园和游乐设施一起。这就是为什么他们在2015年可以吸引165万人，这是台湾游客量最高的游乐园。目标游客包括家庭成员、情侣、学生和那些想要体验不同的人。所以客流不同于以上两种娱乐公园的位置和类型。
5.2.2集群移动性:中低
单地点主题公园的流动性为中低水平。蒂沃利花园和欧罗巴公园有特定的主题，比如它的历史、国家和故事是吸引世界各地游客的特色。有两种思考方式。一是如果它们移到另一地方，它们的吸引力可能会降低。留在原来的集群中会更好。然而，在这样的一个竞争激烈的环境下，他们必须更加努力地留住客户。因此，他们可以改善他们的游乐设施和设备来提高关注度，逐渐走向主题公园和感觉公园。
5.3位置多，以主题为主，游乐设施少
5.3.1集群的国际竞争力:低
这种公园的竞争力相对较低，因为他们有特殊的主题，比如乐高。他们持有他们自己的客户。保持高访问量和建立客户忠诚度是最大的问题。这个集群的任务。在现有竞争对手不断扩张和创新的同时，它们出现在世界各地，越来越多的竞争，新乐高乐园需要通过增加内容来更新观众体验、游戏……
5.3.2迁移障碍:中等
这种公园的移动障碍居中，乐高乐园已经多样化了。水上乐园、乐高积木、表演、游乐设施等活动。这样他们就可以服务并满足不同群体的客户。这些公园可以加强他们的全球化，他们在更多的国家扩大出现，购买更多的建筑。
5.4多位置感知
5.4.1集群内部竞争
在这个被我们命名为“基于多位置感知”的集群中，有两家公司:六旗和万达城。六旗在美国各地运营，总共有11个不同的地点和众多的公园;美国以外的地方也有公园，中国和迪拜。《六旗报》以轰动效应为基础，几乎没有主题背景故事被融入到它的游乐设施中。万达城是一个新兴主题公园,在两个位置,一个是南昌南(昌)和另一个是合肥合(肥)。在公园里，他们配备了三十三套世界级的游乐设施。最引人注目的是白龍飛天过山车。它绵延超过一公里，高度56米，速度可达每小时125公里。它是世界上最高最快的过山车。万达与六旗相比，是一个新来者，但它有远大的抱负，而且积极扩张和投资。六旗集团和万达城在同一个分组，彼此的竞争位置不同，万达在美国和中国都有业务。一旦它们扩展到更多的国际网点，他们将成为直接的竞争对手，但就目前而言，它们更有可能与在同一区经营的其他园区竞争。
5.4.2集群移动
对于集群的迁移，公平地说，这个集群的进入壁垒相对较低。需要投入大量的资本来获得土地和设施(如游乐设施、餐厅、基础设施等等)，仅此而已。创造力和创新将是需要的，然后提出一个有吸引力主题。然而，对于六旗和万达城来说，以主题为基础，会更具挑战性。首先，这些公园已经以提供高度煽情的娱乐而闻名，增加新的主题和故事对它的骑乘可能没有好处，因为这将与他们的竞争对手没有差别，如环球和迪斯尼。有时候游客只是想要不用背后的故事就能体验到兴奋。其次,将一个基于故事的主题合并到一个旅程中，旅程的外观需要为讲述故事的目的而特别设计。这些公园骑乘适应不同的地方，更换他们或改变他们将是巨大的投资。总的来说，我们相信进入这个集群是相对容易的，投入时间和资本。另一方面，退出这个集群将更加具有挑战性和风险。
5.5全球主题与感觉公园集聚
5.5.1集群内部竞争
在这个簇中，我们称之为“全球主题和感觉公园簇”，迪斯尼在世界上有六个地方，分别是加利福尼亚(1955年)，佛罗里达(1971)、东京(1983)、巴黎(1992)、香港(2005)和上海(2016)。迪斯尼乐园分布在世界各地。在迪斯尼公园里，有“感官和主题”的公园。一种是万能的，有四个位置包括加利福尼亚，佛罗里达，东京和新加坡。普遍分布于世界各地。在环球影城内部，有感官和主题公园。我认为迪士尼和环球在这个集群中是竞争对手，也将成为互补。他们的公园里有不同的游乐设施和主题，所以他们会吸引不同的游客进入公园。
5.5.2集群移动
我认为全球主题和感觉公园集群的流动性很低，因为迪斯尼和环球影业在世界各地都有发行，而且他们确实做到了不同的感觉和主题部分，吸引不同的游客进入公园里玩。我认为迪斯尼和环球公司不需要移除一个主题公园或单感官公园，他们利用他们的吸引力，创造和创新，让他们的游客快乐，享受自我。如果迪斯尼或环球移除了单一主题或感觉公园，他们将失去喜欢主题公园或感官公园的游客，这根本不是明智的选择。
第6章资源与能力分析
介绍
“重要的是区分资源和能力企业:资源是企业拥有的生产性资产;能力就是公司可以做。”(罗伯特·M.Grant, 2007)。在娱乐行业，迪斯尼必须在一个复杂和挑战的环境，保持其作为全球化的主人的地位。因此,了解公司能力和资源的重要性，找出企业的竞争优势，是不可忽视的。一方面，了解和提高这些能力是有益的，加强改进弱点-这将有助于提高客户满意度，加强客户关系。另一方面，竞争优势帮助迪斯尼产生逐年递增的持续不断的收入和利润。因此，在本报告中，我们对迪斯尼公园和度假村能力进行了分析，找出迪斯尼是如何成功。
6.1资源
以下是迪士尼有形和无形的资源，包括财务物质资源、技术、声誉、专利、娱乐和文化，以及人力资源。
6.1.1 有形资源
金融
收入:迪士尼乐园和度假区每年都有持续的巨额收入，门票，餐厅，酒店和度假服务。迪士尼乐园和度假区的收入年增长(2013年14087万美元，2014年15099万S)，而利润也是高(2013年为22.2亿美元，2014年为266.3亿美元)。(迪斯尼)。正如我们所知,资本是一个公司成功的重要因素之一。而迪士尼在这方面有很强的优势。
物理
公园:迪斯尼在不同的地方有六个公园和度假村，包括加利福尼亚，佛罗里达，东京、巴黎、香港和上海，可以吸引世界各地的游客。从美国到亚洲，甚至欧洲的人们都能享受到迪斯尼的氛围。
游乐设施:迪士尼的游乐设施几乎适合所有年龄段的人。这里有很多游乐设施。排名前三的迪士尼经典游乐项目是小飞象，彼得·潘的飞行，小小世界。
土地:迪士尼的土地面积是一个优势，尤其是与其他公司相比。最大的一个在美国佛罗里达州，有12228公顷。有四个主题公园，两个水上公园，一些其他景点和34个度假胜地和酒店。第二大的是巴黎，占地1951公顷，有5个主题土地。三是上海，拥有700公顷七个主题的土地。加州和东京有相似的土地面积，一个是206公顷另一个是201公顷。最小的迪斯尼乐园在香港，占地126公顷。但仍比许多其他公园大。
6.1.2无形资源
技术
动画技术:迪斯尼以其在动画、电影和电影领域的艺术作品而闻名，电视连续剧是迪斯尼辛勤工作的动画艺术家的成果。他们经常开发新技术，使他们的创作更上一层楼;例如,动画人物/动物的毛发变得越来越逼真《怪兽公司》和今年的《疯狂动物城》。
技术:技术上的进步对迪斯尼乐园和度假村来说至关重要，协助园区运营，提供更好的客人体验。例如,魔力腕带是一种小巧的可穿戴手镯，RFID芯片直接连接到您的信用卡、酒店房间和公园门票。一个超级简单的方式，绕过公园和度假村，没有任何麻烦。
快速通过+还有一个很好的例子，迪斯尼使用人群预测来分配每次骑行的不同的时间点，这样客人就可以提前选择他们想要骑行的时间。然后，将这些预订直接与你的MagicBand挂钩这就容易多了。
声誉
品牌资产:2016年，华特迪士尼公司在全球最具声誉的公司中排名第二。尼尔森说:“沃尔特迪斯尼公司是世界上第一良好的企业公民，也是一个公平和有道德的企业实践。”
品牌名:迪斯尼的品牌闻名世界已经几十年了。2016年全球最具价值品牌排名第13位。这是迪斯尼的宝贵和罕见的优势；
客户出席:迪士尼有很强的客户忠诚度，这可以从其庞大的上座率中看出。每一个主题公园，尤其是在美国。他们有长长的游客队伍，你甚至在工作日都要等几个小时，高票价和提高票价来控制旺季游客的数量被认为是必要的措施。
专利
媒体技术:迪斯尼的繁荣是为了给它的数百万观众带来最好的体验。每年都有新技术不断开发和投入使用。迪斯尼杰出的工程师和艺术家们集思广益地向人们介绍世界最新的娱乐体验和服务。迪士尼的专利包括从控制系统到人工智能，从图像投影到用户应用程序，以及更多。
娱乐
角色和情节(来自电影和电视连续剧):迪斯尼乐园和度假村最大的策略是讲故事，人们去迪士尼主题公园是为了“主题”，他们小时候喜欢的童话故事。电视连续剧(例如和他们观看并喜爱的电影(如《小叮当》)《玩具总动员》等。这些心爱的人物和故事是迪斯尼最吸引人的地方，迪斯尼的其他部分也是如此建立。这就是为什么迪士尼与众不同，不同于其他主题公园，而且不容易模仿。
文化
迪士尼的核心价值是带给每个人快乐。为了达到这个目标，定向培训新员工了解公司的价值和组织文化。如果一个人不能适应这个文化，那么她/他就不能聘用了。现在他们甚至把这个训练过程当作一个产品，卖给愿意学习和喜欢迪士尼文化和价值观的人。
6.1.3人力资源
忠诚的员工:迪斯尼通过良好的工资、福利和公司的利益来获得员工的忠诚文化和环境。在美国迪士尼，华特迪士尼公园和度假村的平均每小时的工资水平从每小时7.25美元到20.31美元不等。华特迪士尼公园和度假村接待人员的的平均年薪约为14,500美元，项目经理的年薪约为85,045美元。
美国的华特迪士尼公园和度假村要付多少钱?
华特迪士尼公园和度假村的平均小时工资大约策划者每小时7.25美元，男/女主人每小时20.31美元。沃尔特迪斯尼乐园和度假村的平均年薪大约为14,500美元，项目经理年薪为85,045元。
员工水平:
迪斯尼有很多有才华的劳动力，他们都是各自领域的专家。这可以通过他们的工作经验和在许多领域的认证看出。
6.2功能
以下是迪士尼的能力，包括收购、管理、创新、和服务。
收购
几十年来，迪士尼一直在创作经典童话，但现在，推出一部受欢迎和盈利的经典童话故事比以往任何时候都难。因此，为什么不直接收购已经产生了庞大的粉丝基础的公司?迪斯尼收购漫威影业和卢卡斯影业(星球大战)不仅需要资金，而且需要远见和执行勇气。这可以被认为是迪斯尼的强项之一的能力:知道什么时候需要信心的飞跃。
管理
与传统的等级管理方式不同，迪斯尼乐园和迪斯尼公司的管理模式组织结构是围绕特定的功能和项目设计的。每个部门都有自己的主要目标。
创新
新事物总是引人注目。在竞争中吸引顾客，迪斯尼总是有新的节目或惊人的表演。例如，他们今年举行了万圣节派对游行。另一个例子是他们使用新技术收集数据。在公园了解顾客的喜好、产品或游乐设施。
服务
在迪士尼世界，整个公园为所有游客提供免费wifi。他们必须考虑度假村系统支持的能力，以及他们将无线路由器藏在哪里。为所有客人提供免费wifi实际上是一项相当创新的举措以及令人敬畏的技术成就。
6.3资源和能力分析
一个公司的资源和能力分析是关键的，可以清楚地显示它的优点和缺点。
主要优势:
迪士尼乐园和度假区具有品牌、运营、全球客群等关键优势，身临其境的用户体验，人力资源和服务。对竞争对手的比较优势。具体来说，是专业的强势品牌。他们的品质使顾客认为迪斯尼是大师级别的主题公园。迪斯尼也有强大的团队，他们在各自的领域都是专家，确保为客户提供最好的质量和服务。这样一个优秀的团队使公司变得非常强大。最后，所有这些优势努力实现迪士尼的主要优势，即提供全球沉浸式体验。
其他优点:
迪士尼主题公园的游乐设施可以给顾客带来很好的体验，但是它不是不可取代的。顾客可以用几乎相同的价格乘坐其他人的游乐设施。
无关紧要的缺点:
有限的位置确实是一个弱点，但它没有太多的影响迪斯尼主题公园。愿与来自世界各地的客户携手共进，甚至在海外使用迪士尼的服务和娱乐。
主要缺点:
一些景点的等待时间。迪斯尼主题公园的服务有时超载，游客不得不等待几个小时来购买一些景点的门票。特别是在旺季，它们可能会推推搡搡。这可能是迪斯尼最大的弱点。影响顾客满意度，降低他们的忠诚度。
6.4 VRIS分析
6.4.1能力
vris即：Valuable有价值的, Rare稀有的, not easily Imitable不容易复制的, not Substitutable不可替代的，这四个维度用来评估企业的核心竞争力，当企业的某种能力或优势满足所有这四个条件或者至少前三个条件，那么这项能力或优势就是该企业的核心竞争力。
6.4.2资源
以下是迪士尼的资源，包括土地、游乐设施、品牌、技术、资本、和公园
第7章价值链
研究迪士尼乐园和度假村的价值链可以让我们分析迪斯尼的成功，他们如何在不同的部门之间创造协同作用，并带来他们中最好的，呈现给他们的客人。
7.1公司基础设施
金融
收入
迪士尼公司的总收入为524.65亿美元。根据迪士尼2015年财政报告，公园和度假村的收入为161.62亿美元。从2014年到2015年，占总收入的三分之一。
营业收入
2015年，迪士尼的总营业收入为146.81亿美元。公园和度假村占30.31亿，几乎占总数的五分之一。2014年，有26.63亿人，增长约14%。
投资活动
在美国国内市场，迪士尼的投资从11.84亿(2014)到14.57亿(2015)用于扩建新的景点、系统基础设施、邮轮、资本改进。在国际市场，迪士尼投资从15.04亿(2014)到21.47亿(2015年)主要是因为上海迪士尼度假区的建设。
组织
迪斯尼在世界各地有六个公园和度假村，其中三个是由迪斯尼管理的方法:独资、部分所有权和许可。迪斯尼拥有并经营在美国的两个地方。一个是佛罗里达州的华特迪士尼世界度假村，另一个是加州的迪斯尼乐园。就其国际业务而言，迪士尼拥有81%的股权。巴黎迪士尼乐园(资本重组)，47%在香港迪士尼乐园。迪斯尼与法国政府和英国政府公司合资经营。上海迪士尼度假区，情况有些不同。公司所有者权益43%,其余的57%属于上海申迪((上海申迪集團). 迪士尼公司拥有70%的管理权，剩下的30%权归申迪集团所有。日本的东京迪士尼度假区是个例外，迪斯尼将知识产权授权给他们。
法律事务
迪斯尼乐园和度假村是一个巨大的组织。迪斯尼成立了一个小组来处理商业事务，合同，隐私、国家法律、专利、版权等，这个小组起着重要的作用。因为它全面地保护和解决了任何与迪士尼有关的问题，园区建设到运营。例如，他们调查侵权的商标权和版权，以及使用“迪士尼商店”名称的没有授权的商店。另一个例子是这个集团与合资企业谈判迪士尼进入国际市场时的合作伙伴，如土地租赁，成本，和资本满足双赢局面。
7.2人力资源管理
招聘
迪斯尼在招聘新员工时有一个标准的操作程序。除了基本的资质，迪斯尼更喜欢雇佣那些有信仰和有能力的人。愿意遵循迪士尼的价值观。包括“诚实、开放、平衡、多样性、正直、尊重和勇气。迪士尼也有为员工发布了指导方针。他们需要遵守着装方面的限制(内衣的颜色，配饰的禁忌，纹身，等等)的行为。(禁止嚼口香糖、吸烟、姿势不良等)。如果申请人不能接受以上要求，她/他可能没有机会进入迪士尼。
培训
迪斯尼有自己的学习学校，叫做“迪斯尼大学”。新员工必须上“迪士尼传统”这门课来了解与迪士尼有关的事实。通过本课程，新员工可以了解迪士尼的现状、发展、特点和分割。他们也从基本的迪斯尼故事学习到他们在这个家庭中的角色。迪士尼还会要求全职员工每年参加更多的技能、趋势和知识的课程。
福利
为了保持员工的忠诚度，迪斯尼提供了一套奖励方案。好处包括医疗保险，意外险，年假，加班工资，制服和服装的洗衣服务。同时，他/她为他/她自己，家人和朋友到世界各地的迪斯尼主题公园和度假村将获得免费或折扣票。酒店、购物商场、餐饮区出示员工身份证也可享受优惠。
7.3技术开发
毫无疑问，技术发展对迪斯尼来说意义重大。通过创意和创新的技术，迪士尼可以为顾客提供在故事中实现梦想的互动的方式经历和时刻。当谈到主题公园时，科技的例子可以在许多地方，如海底总动员的潜艇航行，在那里最新的视觉实现了效果和声浸入技术。最新的技术不仅用于创新叙事，也用于预约系统。在这里，顾客可以根据自己的喜好定制他们的迪士尼乐园之旅。
研究和开发
迪士尼的研发部门开发了更好的方式为客户提供娱乐。华特迪士尼想象研究与开发公司是研究和迪斯尼公司的开发部门，它负责创作，设计和建造世界各地的迪斯尼主题公园和景点。他们设计和建造迪斯尼主题公园、度假村和其他娱乐场所项目开发的级别。
技术(创新)
迪士尼乐园和度假村就是创新精神的典型例子。多创新是由技术驱动的，以创造新的和令人兴奋的体验。他们的幻想家喜欢迪士尼的故事和经验，并使用技术来制作它们更具互动性，甚至更具娱乐性。例如，他们使用3D创新4D，增强吸引力，让客人体验故事。客人还可以在加州迪士尼冒险乐园体验《玩具总动员中途岛》的狂热!
7.4采购
对于许多供应商来说，迪斯尼是一个独特而重要的客户，是否有能力以最低的价格同时获得最高的质量供应。采购是一个支持功能，公司可以使最大的储蓄资金。这是由于国内和国际公园和度假村的资本支出占总资本支出的近70%。由于不同的业务线和自己的业务策略，迪士尼无法将标准化作为其采购的基本策略，以及整个集团的供应链管理。话虽如此，它的多元化的业务也带来了合作和产生的机会。迪士尼乐园和度假村的采购行为，有效地维持迪士尼最佳的运营水平。一些迪斯尼乐园的产品可以在其他的迪斯尼乐园中找到，设计可以在其他国家使用。
7.5采购运筹
迪士尼乐园和度假村的战略是基于提供“客户体验”，因此，与传统物流相比，它的入境物流将是相当不寻常的制造业。
建筑设施、货物及仓库
迪士尼乐园和度假村有可持续的供应商为他们服务，包括酒店、邮轮、餐厅等景点建设。作为一个全球品牌，它的目标是为游客带来最好的体验。因此，他们通过提供安全定制，从第一站开始就有游乐设施、新鲜的食物、舒适的酒店等等。
技术
动画技术和技术诀窍是贡献的组成部分。非常适合迪斯尼乐园和度假村。他们是关键因素，从迪斯尼电影到迪斯尼主题公园的生活中的人物。不断在迪士尼乐园和度假村开发技术也给了顾客特别的体验经验和方便。例如，魔术带-小手镯，有芯片连接到公园门票，酒店房间和信用卡。
员工
迪斯尼乐园和度假村都有自己领域的专家团队。他们的职责是为游客带来快乐和优质服务。在迪斯尼的员工内部，如何对待客人是他们成功的要素之一。
7.6操作
建设和维护
迪士尼乐园的主要活动是建造游乐设施和维护游乐设施。其中还包括维修和增加新技术和外观。
创建活动和旅行
迪士尼乐园和度假区最大的不同之一是他们的主题是卡通，他们制作的电影或动画中的人物、故事……他们不仅创造每年在公园和度假胜地举行游行、音乐会等特殊活动，还可以在世界游览。
服务(景点、酒店、邮轮、餐厅等)
作为服务业的主人，迪斯尼想带给他们的顾客良好的服务是最重要的事情。服务于公园、酒店、邮轮和餐厅。对迪士尼乐园和度假区的不同运营做出了很大的贡献。
7.7出站物流
我们认为，境外物流并不真正适用于的价值链。迪斯尼乐园和度假村对外物流通常是企业价值链的一部分。迪斯尼乐园和度假区属于特定的一类具有特定价值链的产业。
7.8市场营销
迪士尼最大的优势之一就是整合了所有的商业活动，为了创造这种带来利润的协同效应，电影产业的产品可能是对主题公园产业或迪士尼的消费者有营销效果的商品。在这个分析中，我们将集中于市场和销售与迪士尼乐园和度假村有关的活动。
内容营销
正如我们之前提到的，迪斯尼是一个销售故事和想象的帝国。当你参观迪士尼主题公园时，你会看到游乐设施、餐厅和酒店是根据你之前看过的某个迪斯尼电影或迪斯尼人物设计的。在某种程度上，我们可以说，迪斯尼电影在市场营销中扮演了重要的角色。有很多这样的例子，比如东京迪斯尼介绍他们2017年根据《海底总动员》和《多莉去哪儿》改编的《海底总动员》，以及香港迪士尼的新吸引力“钢铁侠体验”。
社交媒体
如今，社交媒体已经成为人们生活的一部分，而且是相当重要的一部分。互联网使公司能更快更便宜地接触到客户。迪斯尼的官方仅Facebook页面就有超过5000万的“赞”，包括迪士尼乐园和华特迪士尼世界。总共有3300万点赞;我们才刚刚开始。下面列出的是提取自迪士尼不同社交媒体平台的数据。
除了社交媒体，迪士尼还运营着自己的“Buzzfeed”网站“哦，我的迪士尼”和“迪士尼公园博客”，不断提供内容。关于迪士尼，包括主题公园的新景点，对最新影片的宣传，电视剧、电影、琐事、小测验等等。这使粉丝保持有关迪士尼新消息的更新和新的兴趣。为了吸引更“成熟”的客户到迪士尼乐园和度假村，迪斯尼已经发起了一些有趣的活动。其中一个就是“迪士尼梦”。在《人物肖像》中，迪士尼将好莱坞一线明星塑造为迪士尼的标志性人物一套摄影作品。这种营销活动显然不以儿童顾客为目标，而是吸引成年人(如父母)和年长的粉丝。
童话婚礼
许多迪斯尼的童话故事都是关于公主们和他们爱上的王子们在一起从此幸福地生活在一起的故事，当它到来的时候，一个女孩还能要求什么呢。
终极公主体验:在迪士尼城堡结婚?
从2012年开始，幸福的新人可以在迪斯尼公园预订婚礼，佛罗里达，加利福尼亚，东京和香港。礼包中通常包括婚礼仪式，城堡，酒店大厅的接待处，公主风格的婚纱和伴娘，衣服，等等。
7.9服务
由于迪斯尼乐园和度假村提供娱乐，它可以被视为一种服务公司，服务是公司改善客人入住的好机会。这家公司向客户提供许多服务。这里是由华特迪士尼世界提供的服务网站列表https://disneyworld.disney.go.com/guest-services/不少于56项额外服务被列出来，满足需要为大多数访问者提供个性化的体验。其中包括雨伞租赁、防蚊服务、洗衣服务、儿童看护服务或汽车看护服务。服务是本公司的主要优势，也是实现本公司主要目标的关键。提供独特身临其境体验的公司。
价值从何而来?
迪斯尼乐园和度假村是梦想成真的神奇王国，给它忠实的客人带来幸福和快乐。成为一个标杆商业实体。在休闲产业中，迪士尼主题公园的价值是难以衡量的数字和图表。这种价值来自于内部各部门的协同作用。这个组织，欣欣向荣地为每一个人提供最好的娱乐客户。在技术部，那里的动画非常逼真的以3D形式投射;在人力资源管理和服务方面，员工接受的培训是永远对客人微笑，开心地帮助客人。在市场营销方面，传播文字和创造趋势。这使得门票销售每年都在飞速增长。总的来说，迪斯尼的价值公园和度假村来自于其不断进步的创新和优质的客户服务。
差异化还是低成本战略?
在制造业或农业等较为传统的行业中，劳动力的增长速度较慢。通常采用低成本策略。但是，娱乐业务，比如迪士尼，一切都必须给内容让路;他们肯定会努力减少冗余费用，但归根到底都归结到差异化，什么不一样，是迪斯尼乐园和度假村的竞争优势。经营主题公园，尤其成功的主题公园，是不便宜的，它会采取优秀的内容吸引游客，让他们觉得票价是值得的。迪斯尼在内容上与众不同，独一无二的米老鼠和他的朋友们，在世界上其他地方找不到的经典特许经营。迪斯尼服务与众不同，员工训练有素，具有独特的“迪士尼风格”，可以从他们的外表、行为和态度上看出，不像其他任何主题公园。综上所述，迪士尼在差异化方面的专长，使其成为成功的商业历史和在未来的岁月中最具竞争力的品牌之一。。
第8章BCG矩阵与协同效应
介绍
我们关注了迪斯尼在集团内部创造的BCG的增长份额矩阵及其协同效应。迪士尼就是这样一个娱乐帝国，它经营着许多不同的行业:主题公园，工作室，有线网络，消费品等。我们看了几个为广大市民所熟知的SBUs，并讨论其对BCG矩阵的立场产生了什么样的协同效应。
8.1 BCG分析
波士顿矩阵（Matrix: Boston Consulting Group）由美国布鲁斯·亨德森于1970年首创。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：
①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；
②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；
③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；
④销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）。
8.1.1 ESPN公司-瘦狗
ESPN是有线电视网的一部分。2016年，没有增长。该部门尤其面临着公司整体收入的下降，广告和加盟收入下降，运营和生产成本上升。电视产业不会有一个光明的未来，因为新一代看电视的时间越来越少，上网的时间越来越多。在BCG矩阵中我们可以把ESPN Inc.看作一只瘦狗。
（现在ESPN与hulu，Disney+组成网络流媒体包，进军流媒体市场，与网飞竞争）
8.1.2卢卡斯影视- 明星
迪士尼最近一次大规模收购是在2012年（2019年又完成福克斯的收购）收购卢卡斯影业(Lucasfilm)，价格为 $4.06 billion，是明智且有利可图的举措。电影公司破纪录的75亿美元的总票房使电影公司成功。2016财年娱乐部门的运营业绩增长了28%。我们可以说卢卡斯影业是波士顿矩阵中的明星，未来将带来增长和利润,星球大战电影正在制作中。
8.1.3迪斯尼频道全球-问题
迪斯尼全球频道(ABC有线网络集团)隶属于美国广播公司，提供电视频道和广播网的电视集团。子公司有各种频道，如迪斯尼少年(儿童8岁和迪斯尼频道(9-16岁儿童)，迪斯尼XD频道(青少年和青少年)，迪士尼Cinemagic(欧洲市场电影频道)，Dlife(妇女与家庭)目标频道和Hungama TV(印度儿童频道)。
收入
正如我们在报告中看到的，有线网络(迪斯尼频道)的收入从2014年的151.1亿增长到2015年的165.81亿，增长了10%。该部门的营业收入也增长了约5%。
观众排名
2015年，迪士尼频道收视率排名第九。他们有1784000观众。尽管他们从2014年到现在下降了9%。2015年，他们仍然可以保持领先地位。
市场份额
说到市场份额，迪士尼全球频道拥有近29%的市场份额。其他71%的市场份额被其竞争对手占据，包括哥伦比亚广播公司，康卡斯特公司，探索通信公司，21世纪福克斯公司（2019年被迪士尼收购）、新闻集团、维亚康姆公司等。容易看出全球迪斯尼频道是如何参与到这个蛋糕中来的。
我们认为迪斯尼环球频道属于问题类产品。如今,这么多的媒体可供消费者选择。他们走的每一步都可能影响他们在这个竞争激烈的行业中的地位。
8.1.4华特迪士尼动画工作室-明星
华特迪士尼动画工作室(WDAS)的《白雪公主和七个小矮人》是1937年的经典童话故事，像灰姑娘和睡美人一样，WDAS随着时间发展和演变。WDAS制作的艺术品包括《冰雪奇缘》和《超能陆战队》在内的奥斯卡获奖影片也同样令人称奇。
作为迪士尼的SBU, WDAS并没有自己的股票价格。为了说明它在BCG矩阵中的地位，我们看了WDAS的情况。在过去几年里，它与竞争对手进行了比较，模仿了指标的市场份额。
如下表所示，WDAS是动画行业的四大公司之一
在过去三年里电影产业(美国)世界开发计划署已经创造了6.8亿美元的产值美元票房，约占14.5%的市场份额。皮克斯是领头羊，它也是迪士尼的一个SBU，所以总的来说，我们可以说迪士尼走在了行业的前面。从他们的结果来看(见附录表1)，《疯狂动物城》在已经相当成功的大制作之后，无疑是一个令人兴奋的成功。Hero 6，看起来WDAS不打算停止。莫阿娜的1.19亿。《office》是在两周内完成的，因为不同的海外发行日期即将到来，WDAS有可能达到一个新的高度。
从市场增长的角度来看，许多文章都认为动画电影是真实的“票房魔力”，动画不再是针对儿童，而是已经变得更加“成人接纳”。例如，孩子们可以欣赏所有的“动物”《疯狂动物城》的主题“像人类一样生活”;然而，成年人却能看穿所有这些可爱，并消除了朱迪冒险背后的社会问题“偏见”。动画技术的进步也为动画的发展带来了光明的前景，更不用说即将兴起的3D和VR潮流了。它将成为电影的支柱，真正吸引观众进入影院。WDAS将带来非常令人兴奋的未来，而且它们很少会让我们失望。基于以上原因，我认为华特迪士尼动画工作室是一个明星，在BCG矩阵上。
8.1.5皮克斯动画工作室-明星
皮克斯动画工作室，类似于上面的WDAS，是在动画电影行业。皮克斯在1995年推出了传奇的《玩具总动员》，我们可以做到为皮克斯铺平了通往成功的黄金道路。直到今天，甚至2006年迪士尼收购了皮克斯，皮克斯继续为世界提供惊人的故事和令人眼花缭乱的图片。
从下面的表格中，我们可以断言，皮克斯非常像是“金子”;这个工作室对成功并不陌生。我们相信皮克斯动画工作室也是如此迪斯尼的明星之一。
8.1.6迪士尼乐园和度假村——摇钱树
华特·迪士尼曾说过:“迪士尼乐园是献给理想、梦想的乐园。事实造就了美国，希望它将成为快乐和幸福的源泉。华特迪士尼乐园和度假村是世界领先的家庭服务提供商之一，旅游和休闲体验，每年给数以百万计的客人消费的机会，与家人和朋友在一起的时间，留下了永远的回忆。
迪士尼财务报告- 2016财年
根据2016财年，可以看到的合并收入总额，迪士尼的总投资额为556.32亿美元，而迪士尼乐园和度假村的总投资额约为169.74亿美元，大约是总收入的三分之一。
迪斯尼乐园和度假村的收入包括门票销售，主题公园，出售食品、饮料和商品，酒店房费、邮轮度假套餐的销售、度假俱乐部的销售和租赁，赞助和品牌合作机会，东京迪士尼度假区的房地产租金和销售及版税。主要的运营费用包括运营劳动力、基础设施成本、销售成本和其他经营费用。基础设施成本包括信息系统费用，维修和维护，公用事业和燃料，财产税，保险运输和其他经营费用。包括项目的成本，供应品、佣金和娱乐产品。
如下表所示，你可以看到2015年和2016年之间的百分比变化
2016年对于迪士尼乐园和度假区来说是5%左右的变化，而对于迪士尼乐园来说则度假村是四个分区中变化百分比第二高的，第一个高的改变的是工作室娱乐，约占28%。
营业收入
营业收入的增长是由于国内业务的增长，我们的国际业务减少，部分抵消了这一损失。国内业务的较高运营收入来自于客人支出增长和成本下降，部分被销量下降所抵消。主题公园和邮轮的平均票价上涨推动了消费。成本的降低反映了劳动力和营销成本的降低计划。成本也受益于较低的基础设施成本，时间和降低燃料成本。国际运营收入的下降是由于较高的收入，上海迪士尼度假区开业前期成本较低，上座率较高，巴黎迪斯尼乐园的运营成本。这些减少部分被费用抵消，提高效率的措施，以及在香港提高客流量和客人消费。
迪斯尼乐园度假村
收入
迪士尼乐园和度假村的收入增长了5%(8.12亿美元)。平均客人支出收入的增长是由于平均机票价格的上升，我们的主题公园和邮轮的票价都上涨了。食品、饮料和商品支出以及较高的酒店平均房价。我们国际业务的收入比上年增长了6%，销量和其他收入的4%来自上海迪士尼的开张。巴黎迪士尼乐园和香港迪士尼乐园的游客人数下降，部分抵消了这一影响。迪斯尼乐园度假胜地其他收入的增长是由上海迪士尼推动的，包括盛大开业前的收入。
8.1.7迪士尼互动
迪士尼互动是华特迪士尼合作的业务板块，创造故事和电影，动画人物，并通过数字带来生活，他们的主要产品是迪士尼的互联网、移动应用、社交媒体和电脑游戏。包括:
迪士尼互动工作室:火箭包,游戏明星
迪斯尼在线工作室:企鹅俱乐部
迪斯尼移动:移动应用
玩平台:让游戏基于社交网络平台等Facebook和MySpace。
制造商工作室,YouTube多网的内容。
互动媒体产业:互动媒体产业一直在发展，在互联网的背后，并预测未来将持续增长，主要是基于电子商务和智能手机基础设施组成的play电台、互联网服务和数字广播卫星。如图所示，世界上的互联网用户每年都在显著增加，这意味着互动媒体产业的机遇也随之扩大。
智能手机用户的数量预计在未来还会增加，为互动媒体产业的发展做出贡献。
8.1.8迪士尼消费产品
迪士尼消费产品部(DCP)是迪士尼旗下的子公司和业务部门，华特·迪士尼是迪士尼品牌和迪士尼财产的代言人，种类繁多，从玩具、书籍到服装和饰品等等。2015年6月，华特迪士尼公司将迪士尼消费产品与迪士尼公司合并，迪士尼互动与迪士尼形成了新的合作消费产品互动媒体 (DCPI)。
从表中可以看出，最近DCPI的收入略有波动，2014年开始为528.4万，第二年增长了7%。2016年，这一数字从567.3万下降到552.8万。一般来说,这种商业部门在迪斯尼公司的总收入中所占的比重最小。到目前为止，收入一直保持稳定。消费产品行业构成:消费产品行业是一个占世界贸易总量约70%的密集型产业经济。由于它与其他行业有很强的联系，消费品行业在全球经济中具有重大影响和重要作用。虽然DCPI的收入很低，但是看看DCPI的走势，我们有强烈的信心，在这一业务部门的未来。互动媒体行业，随着智能手机和互联网的发展以及在经济中起的重要作用，是未来可以扩大的市场。
8.2 SBUs之间的协同
迪士尼是一个庞大的娱乐帝国，它的业务非常紧密,相互联系，一定会通过其运作产生一定程度的协同作用和管理。最明显的协同作用是营销协同作用。一个成功的迪士尼电影会对相关商品的销售产生积极的影响，鼓励人们参观它的有吸引力的项目(在迪斯尼主题公园)，并推广迪斯尼频道的相关节目。比如《星球大战》的成功,电影促进了它的销售，并让人们对即将上映的影片感到兴奋，也增加主题公园的“主题”吸引力。当两个或更多的部门将他们的资源集中在一起时，就会产生经营协同效应,共同创造卓越的性能。一个合适的例子是在迪士尼主题公园中的3D游乐设施，那里的动画和工艺过山车的刺激共同为客人创造难以置信的回忆，比如香港迪士尼的《海底总动员2:多莉去东京》和《钢铁侠》。人们会认为皮克斯现在属于迪斯尼，他们的动画团队可以合并并组成“梦之队”，但实际上他们仍然有自己的独立团队动画师和讲故事的人。他们确实有共同的高层管理人员，有时对自己的工作给予反馈;我们可以说这是发生在两者之间一种协同作用。
第9章垂直整合、外包和多元化战略
迪斯尼集成地图与传统的制造业企业不同的是，迪士尼处于经济萧条时期,休闲/娱乐企业垂直整合资源的方式是相当的独一无二的。因此，我们开发了一张地图来说明我们的思维过程。
9.1迪士尼垂直整合
垂直整合是公司扩大业务运作的一种战略,在同一生产路径上的不同步骤。(Investopedia)使用垂直整合后，迪士尼有自己的供应商和经销商，所以它不仅可以帮助迪士尼在降低成本的同时也增加了收入。
9.1.1公园和度假村
关于迪士尼公园和度假村的垂直整合，你可以看到许多实体和虚拟的产品或服务都是在迪斯尼自己的故事中创造迪斯尼乐园和度假村的角色。比如表演，沃尔特迪斯尼动画工作室制作了动画电影《狮子王》,然后制作《狮子王》音乐剧在迪士尼主题公园播放;虚拟产品方面，迪士尼把自己的消费品带到迪士尼主题公园进行销售，他们对消费者和访客;就像虚拟角色一样，你可以看到很多电影中著名的人物在迪斯尼主题公园的路上表演;像狮子辛巴，它是交叉授权的消费品部门的跟单，创造了狮子毛绒玩具辛巴t恤，以及其他出售的产品并在在全球范围内整个迪士尼主题公园和公司的零售店销售。
9.1.2电影
迪士尼电影垂直整合的“上游”基本上是一样的，迪士尼的其他产品:创作者创造创意和故事，然后是工作室(电影和电视)把它们变成我们看的不同尺寸的电影
屏幕。对于迪斯尼的其他部分，他们会继续创造更多的产品，但对于电影部分，基本上就是这样。
迪士尼电影的垂直整合，无论是动画还是真人电影，都是如此，在迪斯尼内部，迪斯尼团队的创造者们制作故事情节，然后转移到专业动画师手中。视觉由编辑和导演审查。最后，完成的电影是通过迪斯尼自己的电视频道和网站营销。迪士尼还拥有发行商发行自己的电影。迪士尼拥有几个工作室:迪士尼工作室(包括动画和皮克斯、卢卡斯影业和漫威影业。行业信息如下:
9.1.3商品
迪斯尼商品包括消费产品和互动媒体的垂直整合战略。这个部门使用故事和文字作为制作过程的材料。不像其他部门，迪斯尼消费产品和互动媒体(DCPI)不是纯粹的垂直整合，而是也有市场合约的签到。
迪斯尼制作电影和卡通来创造故事和人物本身。然后使用它们作为材料，以形成许可和出版合同。迪士尼将不会负责产品的销售，但其他公司会生产或者出售他们。例如，H&M制造衣服与米老鼠标志和销售他们在H&M商店(市场合同)或迪士尼在迪士尼商店销售玩具(垂直整合);迪斯尼catch-catch:游戏在Facebook社交媒体平台上使用迪士尼人物授权。零售商承担售后服务。
9.1.4 ABC网络集团
1995年，迪斯尼兼并并收购了ABC网络集团以扩大其规模市场。迪斯尼知道这个媒体分销商可以帮助迪斯尼建立自己整个行业的地位甚至占领了市场。ABC网络集团的纵向整合越来越多。首先，ABC集团策划并制作了自己的各种电视节目，如《扎克和科迪组曲》、《歌舞青春》等。其次,他们可以通过自己的渠道，如迪斯尼频道或美国广播公司进行营销和分销新闻。第三，他们甚至可以授权生产商品。如上所述的过程,迪斯尼几乎是从头到尾地销售自己的产品。结果表明，迪士尼与ABC的这种不同整合网络集团是一个正确的决定，因为迪斯尼公司和广受欢迎的许多事情与“迪斯尼”有关。
9.2华特迪士尼公司SIC代码
以下是迪士尼企业的业务类型和SIC代码，就像我们今天所知道的，它跨越了很多不同的行业
9.3华特迪士尼公司的多元化
华特迪士尼公司的主要优势之一是多元化经营策略。华特迪士尼公司开始作为一个工作室，在成功多年后，电影制作公司随着开业进入游乐园行业，成为迪斯尼乐园的创始人。后来，该公司与迪斯尼一起进入了电视行业通道。公司设法通过非相关的方式传播自己的原创作品，娱乐公园和电视。显然，影视产业在某些方面可以关联，但只有一小部分的电视节目会推出电影。电视行业可以看作是电影行业的一个小小的附加发行渠道。最后，电视和电影业没有关系，因为他们不需要依附彼此。
在两个行业，一个是数字产业(互动部门)和一个相关的消费产品，目前规模较小。迪士尼互动包括视频游戏和网站业务。迪士尼消费产品只是迪斯尼人物和故事的商品。该集团在各个领域都通过收购和创造实现了惊人的增长，是行业内的战略业务。在电影制作行业，它现在是“六大”之一，规模最大。在游乐园行业中的好莱坞工作室，迪斯尼是无可争辩的领袖。在电视网络行业，它拥有三个最好的频道，美国广播公司，ESPN和迪斯尼频道。多元化战略似乎是集团的长期胜利的原因，多元化行业的收入流稀释了风险。
Chapter10钻石分析
波特菱形理论又称波特钻石模型（Michael Porter diamond Model）、钻石理论及国家竞争优势理论，是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特于1990年提出的，用于分析一个国家如何形成整体优势，因而在国际上具有较强竞争力。
10.1因素禀赋:美国迪士尼公园和度假村
10.1.1 位置
面积:美国是世界上面积第四大的国家(仅次于中国、俄罗斯、加拿大)和世界上第三大人口，是最大的移民国家。
地理位置:美国北部与加拿大接壤，南部与墨西哥接壤。它西面还以太平洋为界，西面是大西洋东方。因此，美国在发展旅游业和酒店业方面基于地理位置具有产业优势。详细来说，迪士尼乐园和度假区都有对周边发达国家的吸引力，迪斯尼巡游线是与发达国家的海上通道。
10.1.2基础设施
美国是世界上最大的国家之一，它的基础设施也很发达。这是美国迪士尼公园及度假区的优势之一，它不仅有助于迪斯尼建设，而且为喜欢在迪士尼度假的本地和国际游客带来方便。
道路系统:美国是世界上第二大汽车市场，世界上人均汽车拥有率最高(76,5%)，所以它的公共道路系统足够满足需求，拥有百万英里的公路，包括长达57000英里的世界上最长的公路。
公共交通系统:它也有地铁和巴士(地铁公交车,地铁快速)
机场:美国有许多国内机场以及50多个国际机场，对美国的贸易和旅游业有很大帮助。
受过良好教育的员工:
酒店业是一个多元化的领域。从酒店管理专业毕业可以在酒店、度假村、餐厅、游乐园、赌场、邮轮等行业工作，这个部门在美国非常强大，有许多合格的学校和项目。它被世界各地的大企业所接受。所以迪士尼乐园和度假村有丰富的受过良好教育的劳动力。
10.2需求条件
10.2.1标准操作程序
迪斯尼的每个部门都有标准的操作程序管理员工，从招聘、培训到市场营销的全过程。在公司的SOP中，他们可以一步一步的顺利操作。同时,企业因为这个完整的过程，企业文化可以在迪士尼很好的呈现和传递。
10.2.2经济规模
美国的平均工资高于全球平均工资。高收入人群约占总人口的56%，这意味着他们可以花更多的钱在日常生活中。当他们的生活水平提高时，他们就拥有更多支付娱乐费用的可能性。
注:穷人每天生活费不超过2美元，低收入者每天生活费2.01-10美元，中等收入者每天生活费$10.01-20，中上收入$20.01-50，高收入$50以上。(http://www.pewresearch.org/fact-tank/2015/07/09/how-americans-compare-with-the 全球中产阶级/)
10.2.3版权
在美国，版权是很严格的，美国人也很重视版权。作为美国宪法中提到版权的规定是“促进科学和有用的艺术的进步，在有限的时间内确保作者和发明者对他们各自的著作和发现享有专有权。”他们通过模式和版权保护他们的创新。因此，领导美国工业变得越来越强。
10.3相关和配套产业
10.3.1骑/吸引制造商
这个产业产出了迪士尼公园和度假村的吸引力和游乐设施，提供持续的维护服务，以保持其正常运行。
10.3.2运输
迪斯尼乐园和度假村占地面积很大，不会被列入在市中心，更有可能是在人们居住的城市以外的地方。在这种情况下，诸如铁路、地铁、公共汽车等公共交通工具等等，都是把迪斯尼的客人转移到公园。良好的交通系统应运而生。
10.3.3食物
迪斯尼乐园和度假村为游客提供美味的菜肴，由签约食品公司提供，迪士尼会购买大量的食材，并让迪士尼自己的餐厅厨师处理它们。食品行业正与迪士尼乐园和度假村密切合作。
10.3.4旅游业
这个产业将从迪斯尼乐园中得到支持和好处，成为度假胜地。一方面，迪斯尼乐园一直是旅行社的一大卖点，另一方面，为推广自己的预定行程，旅行社都是那里的大客户，部分门票销售归因于此。两者以共生关系运作。
10.3.5消费商品
迪斯尼乐园和度假村在他们的许多商店里出售迪斯尼商品。在太空山等特色游乐设施之外，还会有商店销售星球大战主题纪念品。这是迪斯尼行业之间的自身协同作用。
10.4企业战略、结构和竞争
10.4.1公司战略
迪斯尼乐园和度假村有一个使命，就是他们想给他们的客人与家人，朋友，甚至他们的爱人创造美好的回忆。在迪斯尼乐园而度假村，他们用自己的故事与创新技术相结合，让客人上瘾。迪斯尼想让人快乐，也想把快乐卖给别人。
10.4.2公司结构
迪士尼拥有完善的管理模式，定期对员工进行培训，建立了良好的管理模式。例如:迪斯尼的工程师部门是一些技术发展先锋。迪斯尼的人物形象深深扎根于人们的心中。成年人和孩子、家长有着共同的成长经历，所以迪士尼的品牌形象已经根深蒂固。
10.4.3竞争
随着科技的发展，对质量的要求越来越高，休闲娱乐相对于休闲升级，与现代主题公园相结合的技术应用和整体营销已经取代了传统的游乐园。在美国这个行业，迪斯尼有两个基本的竞争对手，其中一个是六旗，Six Flags在美国各地运营，共有11个位置有公园;在美国之外，它在中国和迪拜也有公园。六旗对于迪士尼乐园和度假村来说是不同的，六旗乐园是轰动一时的游乐园，几乎没有主题和故事。另一个是Universal, Universal在4个位置有公园，包括加利福尼亚，佛罗里达，东京和新加坡。普遍的分布全世界。在环球影城内部，有感官和主题公园。我认为迪斯尼乐园和度假村以及环球影城永远都是竞争对手，因为它们的确如此，但他们的公园里有不同的游乐设施和主题，所以他们会吸引不同的游客进入公园。
10.5政府
由于迪斯尼公司涉及到不同的监管行业，如媒体、电影和旅游业。新规定可能会对其中一些产生重大影响。这就是为什么该公司在2016年花费了2890万美元游说以影响新媒体对其业务有利的规章制度。此外，该公司正在与当地政府合作。例如,在上海政府的帮助下，该集团开设了上海公园并开发了整个旅游区附近的地区，通过建设新的地铁和道路连接吸引更多的人。
第十一章结论
我们研究了美国的迪斯尼公司的细节;在大多数分析中，我们主要关注迪士尼的主题公园业务:迪斯尼乐园和度假村。我们了解到迪斯尼的历史几乎可以追溯到世纪以前。我们了解它的创始人，它的起起伏伏，以及它现在的样子。今天，正如我们所知:一个娱乐帝国。通过对其策略的分析，我们认为了解到迪斯尼有一个贯穿其业务的愿景，那就是创造所有人的幸福，并一直通过各种娱乐来实现。迪斯尼在世界各地的六个主题公园给数千万人带来了幸福和快乐。通过其合作产生的协同作用。不同的部门确实巨大而有效。尽管有一些与迪士尼竞争的大型主题公园，没有一家能与之匹敌威胁到迪斯尼的领先地位。然后我们分析了迪士尼乐园和度假村的能力和资源。不用说，迪士尼既足智多谋又能干。与传统制造业相比，迪士尼销售的是“梦想”和“幸福”，对客户来说，他们产品的价值超越了物质层面。当我们参观一个迪斯尼主题公园或购买一个米老鼠玩具，他们背后的故事对我们来说是最有价值的。通过波士顿咨询集团的分析，我们发现迪斯尼的大部分业务都是相当成功的，并且在将来会继续成功下去，只有在媒体行业和消费品行业需要一些战略变化来改善。在迪斯尼集团内部，迪斯尼是多元化和垂直整合的;它的业务和产品类别分布在多个平台上，它们都是产生于人类心灵的创造力。总之，迪斯尼是全球化的大师。制造业、服务业也是其中发挥作用的关键因素，在经济中扮演重要角色。华特·迪士尼是娱乐业最大的公司，他们还在世界顶级行业创造了大量收入。通过分析这家公司的战略，我们了解迪斯尼如何实现了他们的目标，以及他们是如何建立自己的品牌成为一个全球品牌。此外，华特迪士尼一直在基于市场发展和改变。迪士尼拥有一个伟大的战略，他们的竞争对手要赶上他们还有很长的路要走。
Author(s): Anna(方榆安)，Adrien(安磊恩), Jackie(楊欣樺), Judy(洪靖雯), Zoe(范氏黃英)
Class: 1st and 2ndyear of Department of International Business
Student ID: M0566104, M0400975, M0419066, M0401183, M0570968
Course: Global Strategic Management
Instructor: Dr. Dr. Fang-Yi Lo
Department: Department of International BusinessAcademic Year: Semester 1, 2016-2017
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