子曰：“侍于君子有三愆：言未及之而言谓之躁，言及之而不言谓之隐，未见颜色而言谓之瞽”。德鲁克对曰：“要意识到你的老板是一个人，是一个与众不同的个体；没有两个人完全一样地工作，一样地表现。下属的职责不是去改造老板，不是去再教育老板，不是让老板遵从商学院和管理书籍上谈到老板应该去做的事情；而是使得一个特定的老板顺其自身地去工作表现。”在《论语》中有很多关于沟通的观点，因此在这几篇文章中，我们相继使用了一些孔子的观点，与德鲁克彼此印证。印象里，我们心目中的儒家形象皆是“千古腐儒骑瘦马”，刻板而不求变通。其实这真是冤枉了夫子，比如在《季氏篇第六》中，孔子说了这样一段话：“与君子相处，要注意三种过失：不到该说话时就说了，叫做急躁；到了该说话时不说，叫做隐瞒；没看他的脸色反应就说了，叫做眼瞎。这段话可以说是非常灵活而实用的谈话修养了。平常我们跟着领导出去谈判也好，拜访客户也好，或者我们居家待客，朋友往来，都免不了参与谈话。可是同样是谈话，差别却如天地一般。下文我们就从这三句话出发，结合德鲁克的思考，谈谈如何处理与上司的关系。为何在此要谈及与上司的关系？因为上司对于一名管理者来说太重要了。一个管理者的绩效首先依赖于上司，上司是管理者要首先负起责任的人，也是管理者有效性的关键。同时上司也是一个普通人，是一个与众不同的个体，这恰恰又容易被我们所忽视。因此下属的职责不是去改造老板，不是去再教育老板，不是让老板遵从商学院和管理书籍上谈到老板应该去做的事情，当然这也不是说要一切唯上司是从，而是使得一个特定的老板顺其自身地去工作表现。
每个上司自然都有其习性，都有想听的“好话”和忌讳的“坏话”，都需要他自己的保护伞（securityblanket）。从这个意义上讲，孔子所说的“君子有三愆”，对我们同样有启发。
管理老板需要思考的第一类问题就是，老板的工作风格是什么样的，他是阅读型还是倾听型？他的工作习惯是什么？比如：这个作为我老板的人是否想让我每月去一趟（但是不用再频繁）他的办公室，花上半个钟头去汇报我的部门的绩效、计划和问题？或者这个人是否想让我每次有什么事情要汇报或讨论都要走进他的办公室——无论是最细微的变化，或每一个行动？这个人是否想让我把材料汇总成一个书面报告——整齐划一，标签清楚，目录详备？或者这个人是想要一个口头汇报？换句话说，这个人是个阅读者还是个倾听者？这个老板（例如像大部分财务高管）是否要求一个涵盖所有事项的30页的数据报告，以提供给自己安全感（securityblanket）——另外，这个报告是要数据表还是数据图？一言以蔽之，经理人需要了解上司的工作风格，在这个基础之上去配合，才会行云流水，也只有建立在了解的基础上，经理人才会知道自己“噪”在何处。
该说话的时候不说话，这叫“隐”。
明明知道却不说，结果错过发言的机会，其观点、立场、意见、智慧、风度、气质都无以表现，由此逐渐被边缘化。
将事实反馈给上司协助上司做出正确的决策是经理人的责任。然而，在上司面前，我们大多时间都在扮演着“听”的角色，这当然很重要，但更重要的是要去“说”，把不同意见、反对意见反馈上来，把一线的声音，顾客的声音反馈上来，首先从正确的事情出发而不是蒙蔽视听，更不是一切惟上司是从。如果有一位经理人在任何会议上的发言处处都是“我同意老板的意见”，那么在上司的眼中，他就很有可能变成一个“影子”，当有一天他没有与会，上司不一定会说却一定会想：“不要紧，反正他和我的意见一样”。第三种情况叫作“瞽”——俗语叫没长眼。谈话不看对象，不注意对方的脸色。每个上司自然都有其习性，都有想听的“好话”和忌讳的“坏话”，都有自己的优势，也有自己的不同。因此在辅佐上司方面，我们需要“以上司能够接受的方式”开展工作，另外一个重点是，我们是否曾过多的关注了上司的弱点，因此而轻视上司而没有把重点放在发挥上司的优势上。这会把自己陷入到一个没有生产力的困境中。因此这里一个特别重要的问题是“什么是老板做的好的事情？他的长处何在？”一个管理者的任务是让人们上司的长处卓有成效，让他们的弱点与事无关——这一点完全适用于管理者的上司，就像它适用于管理者的下属一样。例如，如果老板擅长市场却短于财务数字和分析，管理老板就意味着协助他做出市场决策而提供预先准备好深入全面的财务分析。侍于君子有三愆，侍于上司同样三愆，请各位经理人慎而重之。
