企业最可怕的“死法”是“温水煮青蛙”
作者：尚艳玲，企业管理观察者，自由撰稿人
来源：华夏基石管理评论
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企业如同一个人，不同年龄阶段面临的困难和环境完全不同，少年有“少年维特的烦恼”，中年有“人到中年的苦恼”；企业在不同阶段，生有不同的“活法”，死也有不同的“死法”。
对于初创企业来说，一切有待市场检验，前途未卜、生死未知，即便是死，相较而言也是死得 “轻松”的，因为没有那么大、那么多的包袱。而那些已经取得一定成功、处于成长期的企业和功成名就的大企业，相较而言，更为“死不起”、“不能死”、“不敢死”，讨论他们的“死法”才具有警示意义。本文所指的成长期企业是指那些有20年以上的发展史、有一定人员和销售规模、有自己的品牌和较稳定的业务和市场空间、处于成长期的企业。成功企业是那些有非常知名的市场品牌的跨国性大企业。
处于成长期的企业如同一个人的35-40岁，虽已“而立”却并 “不惑”，有所成绩却离“功成名就”尚有距离；前有拦路虎，后有追兵；承上启下，至为关键。成功企业可比喻为人的45-60岁，盘子大、底子厚、人员多、影响广，相当于人的壮年期，此时事业有成，但激情和活力衰退，持续创新发展的压力巨大。这两类企业都“死不起”，也不太容易死。而他们如果会死，大多是 “温水煮青蛙”般的死法，即，内部开始出现“僵化症”、继而一点点腐化溃乱而死的。
企业的“僵化症”主要有以下三个症状——
等级森严，流程冗长
笔者日前与一家成立近20年、知名人才招聘网站的内部刊物接触后，才了解到互联网企业并不像大家想象的都是那种扁平化、极简化的管理，至少这家互联网企业的管理层级之多、办事流程之长比一些传统企业有过之而无不及。
从层级上来说，这本内刊有主编，主编的上司是市场品牌部经理，经理上面有分管市场品牌的副总裁，副总裁上面有总裁。无论是决策下传还是情况上报，在半途被“拦截”或“曲解”就在所难免。由此会出现，第一，谁也不满意最终的结果——该刊在2015年曾经出了一期，结果因为上上下下都不满意而停刊半年，换主编、换方针，重新来过。第二，请了专业的人因为得不到授权而不能专业地办事。一本刊物直接体现主编的修养、水平和个性偏好，内刊也是这样。请了有编辑业务知识的主编来，但直接指导和决策办刊的却是市场部的领导，专业人难以专业地办事；长此以往，主编要么失去积极性和想法，完全听从于直接上司，“机械化”地办刊；要不然就干脆辞职走人，再次使内刊工作搁置或重启，其中产生的各种成本损耗无人负责。
诺基亚、宝洁等老牌名企的衰落与其内部业务流程长、汇报制度严格、决策速度慢也不无关系。面对复杂多变的市场，灵活的小公司往往能以奇招致胜，而这些“大象”级的公司却难以快速对市场作出响应，诺基亚因为决策慢而错失智能手机发展机遇自不必说，宝洁面对中国市场的新一代消费者的崛起却反应奇慢——其草本植物品牌“东方季道”从研发到面市，竟然花了两年的时间。据称这个速度在宝洁已经算是迅速。
要知道，“天下武功唯快不破”，任何时代环境下，对市场变化的反应速度快慢仍是企业生死存亡的决定因素。
腾讯2013年就提出要设立事业部，小米坚持只设三个管理层级，百度在内部倡导小团队机制，其实质都是为了避免企业规模大了、管理制度规范了之后的“大企业病”——僵化。当决策者离市场越来越远，企业对市场的反应越来越慢，对一个结果直接负责的人越来越少时，企业离“温水煮青蛙”般的“死法”已经不远了。
“部门墙”林立，沟通困难
企业层级多、流程长是“僵化”在纵向上的表现，横向上则主要表现为部门墙林立，部门之间相互掣肘、相互制造工作，内部沟通比外部沟通还困难；出了差错后总是相互推卸，谁都不愿意负起责任，所有的人都高举“规章制度”的旗号来保护自己，却没有人关心公司的效率。
还是上述那家招聘网站，内刊发放稿费就要经财务部预算申请、直接上司核准、并要向账务部提交版权合同、作者信息等。在“规范化”之名下，很多形式主义的事务性工作占据了大部分工作时间，工作则要等到加班完成。
很多业务上的创新创意、很多员工的积极性就夭折在这种无止境的内耗里。比如业务部的一个针对这一阶段竞争对手动向的促销方案，可能要报到企管部审核、要到财务部申报预算、要到人事部申请增加人手、要请市场品牌部策划宣传方案，一个方案在几个部门之间流转、审校，中间再反复沟通、协商修改，甚至是某个部门的领导出差在外，都是延误方案执行的原因。等方案终于通过大多已错失最佳执行机会了，如果业务部怕被指责为“瞎折腾”而勉强执行，效果多不尽人意，老板责问下来，于是又是一场相互指责……这就是内耗。内耗就是一家企业走向衰败的征兆。
著名管理专家彭剑锋曾说：“‘大企业病’的症状很多，最突出的是机制僵化、活力衰减、效率不足，体现在经营上就是反应迟钝、创新乏力、转型艰难。从管理的角度来看，就是出现大家经常说的，‘一统就死、一放就乱’”。
简单化的管理、适度的竞争、营造鼓励创新创造的组织文化氛围等，都是化解企业僵化症，避免由内耗而起的“温水煮青蛙”般的死去的有效措施。
竞争无序，野蛮生长
企业内部的竞争一定是在规则明确下适度竞争。如果企业内部过度竞争，鼓励“野蛮成长”、赢者为王，使企业帮派林立，部门、员工之间用从林规则、江湖道义来解决纷争，最终导致员工积极性受挫，抱怨声四起而“用脚投票”——踏实干活儿的人痛苦万分、待不下去，有想法有能力的贤才纷纷另择良木而立，组织内最终留下的都是那些擅于在内部制造工作、争抢资源和抢占地盘的人。他们也许能在市场扩展方面能取得短期耀眼的成绩，但用他们那种“走过的地方不长草”的霸道方式难以与市场相关方建立起稳定持久的关系，对企业的品牌形象可能会取到反作用。毕竟，商业是要有伦理的，市场最终选择的还是那些令人尊敬的企业。
对于企业而言，外部永远不缺挑战，也永远不缺机会。企业具有一定的规模实力后，外部的威胁时时有，但并不致死，会死的往往是自己作死。即出现上述几种症状后没有及时发现（在具备上述症状的企业，由于各个利益诉求者的相互掣肘和牵扯，决策者往往很难掌握到真实的情况，或者为了平衡各方利益，而难以作出有效和正确的决策），并使负面的因素在企业内蔓延直至失控。