谈谈设备管理新理念
近年来，国际上对维修管理新经验和新概念的讨论也十分活跃。因为维修管理，除了技术、经济，更离不开对人和人机系统协调关系的管理。
比利时的沃特休斯（WoutTheuws）提出：维修管理的第一观念：企业时自己的造币机，只有它转起来，自己才有钱花。他指出，资产成本是：让火车跑起来的成本；失去机会的成本和浪费。
从竞争角度，维修管理要面对批量小，库存低，设备的高效率利用；对设备速度要求高，维修费用要不断下降的压力。
关于成本改善，维修经理要随时思考：什么工具可以开发利用？哪种工具可实现日常改善？
他认为：人是成功的第一要素：在企业要树立主人翁精神，要达成共识，要创新，要提倡走动式管理和无指责管理。维修管理者的策略应该不等出错才去现场，要多听员工感受。
维修经理要关注过程，将过程划分为：关键--支持--合作三部分，要形成PDCA循环，其流程如图2-1-1所示。
图2-1-1维修管理的PDCA循环
关于成本改善，他认为应该包含两个方面。一是日日改善，是小步骤、低投入、各方面、对同一装置的改善；二是跳蛙式改善，是投入更多资金，完全不同方式，是生产、设备的大改变。二者都不可偏废。
维修经理应该不断通过行动减少服务成本：不少公司知道怎么做，但是不做；好公司不但知道怎么做而且做，这非常简单有效！
我们应该挑战'固定成本'的概念：没有固定成本，所有成本都可变！向'因为成本是固定的，所以我们什么也做不了'的思想挑战；成本在哪里？成本不是你付出的，是从你自己钱堆里拣回来的！
他提出维修经理应该注重知识管理，'知识与技能'是企业重要的资产；'利用我们已知的'--不要再从头学习；如果知道怎么做，可以提高工作效率3倍；全球化使知识管理成为价值最大化的关键；如果知道成功的关键，为什么再去寻找？不要再证明别人证明过的东西！
他认为维修经理要聚焦过程：因为当代企业，时间、金钱的消耗都太快，尽量不要走错路，并不是所有的事情都重要，要真正抓住重点！
图2-1-2维修经理关注重点框图
图2-1-2指出了维修经理应该关注的重点。从这个框图可以看出，多数设备需要处理的问题数量并不多；而处理问题数量多的设备数量较少，这大约符合80/20分布率。维修经理应该更关注那些问题多但是数量少的设备，要积极与维修技术人员和操作人员沟通；要对这些设备采取预防、预知维修以及纠正性维修模式处理，快速解决问题。对于多数问题较少的设备，视情采取纠正性维修或者预防维修加纠正性维修来处理。
他认为维修经理要主动向故障学习，因为犯了错误最容易进步！通过图2-1-3所示过程总结提高。
图2-1-3向故障学习过程
他还指出要及时做好正确的事情，'今天对，明天不一定对！'要把今天的事情今天做好。
关于风险管理，维修经理要随时问自己：是否需要变革？变革风险在哪里？机会在哪里？是否对公司的影响超乎所料？
维修经理为了迎接未来的挑战，就要不做井底之蛙，要开放，不能只想维修，有时要想点别的，学习点别的，跳出自己的业务；不要短视，要注意承包者、时间、资金等矛盾；要注意可能你的评估系统内部有冲突；要防止只懂技术，却不懂经济；要向总经理反映真实情况；要不断从救火状态跳出来，找出根本原因，不断挖掘；要从数据之海中跳出来，有太多数据，你要了解你真正需要了解的；还要根据损失和问题建立团队；还要不断挑战，保持乐观！
爱德华.戴明（W.EDWARDDEMING），研究维修理论30年，他就'走出危机'提出了自己的见解。
他说，'一切来自流程；如果你精心完美设计好你的流程，结果就是自然而然得到；如果你想得到不同的结果，那你就改善你的流程。'他提出设备管理的最佳实践--戴明14点。
1）让维修目标与公司最高目标保持一致并让所有人了解和支持它;
2）采用主动可靠性维修新策略，并让你的员工、顾客和供应商了解她；
3）停止依赖被动的定时维修；
4）结束低价中标采购，用寿命周期费用计算价值，关键设备和服务的采购向单一供应商转移；
5）持续地改善维修系统、计划和其他活动，只有这样才有利于改善可靠性、效率，才有利于降低费用；
6）系统的对操作工和维修人员进行专业培训；
7）建立对人的管理，识别他们不同的能力、本领和愿望；管理的目的就是帮助人、机器和零件把工作做得更出色；
8）赶走畏惧，创造一个以信任为基础的工作环境，让所有人都能积极作出贡献；
9）推倒横在维修与运行，维修与采购，维修与管理之间的虚拟之墙，整个公司就是一个系统，大家共同为系统目标的实现而努力；
10）限制那些'一日维修改善计划'和哗众取宠的标语口号；系统的低可靠性产生的大量问题不是员工所能掌控的；
11）限制通过关键绩效指标KPI的管理，使用它们仅仅为了解情况；取而代之的是用数字来管理；
12）让员工为自己的工作和技能而自豪；
13）建立有活力的培训和自我改善计划；
14）让每个人对自己的任务负责，因为这是每个人的工作。
戴明说：人们永远存在差异，那又意味着什么？排序是一场闹剧，绩效是系统运行的结果，而非个人的成就。屋子里的人50％是优秀的，50％就是不优秀的，那又有什么关系？要理解和欣赏他们之间的差异，帮助人们完成自己的任务--这将创造高绩效的团队。
如果绩效达不到管理者的期望，就要检查系统存在什么问题并加以改善--而非个人的过失。
戴明认为：管理结果就像看着后视镜行车，任何组织的许多管理数字是不知道甚至是不可知的，管理原因，而非结果；结果是输出，而非原因；成本是结果，而非原因。
戴明说：高层领导光支持是不够的，他们需要知道他们所承诺的--他们必须做的，他们必须在过程中'出现'，这种'义务'不能被省略！
戴明说：如果只关注费用，费用可能上升，而可靠性可能下降；如果关注可靠性，可靠性可能上升，成本可能下降。
戴明说：如何传播好的榜样，树立榜样；当一个倾听者，但不要妥协；持续的教给别人；帮助别人从自己的当前实践和信念中走出，进入新理念而不对过去感到后悔。戴明最后总结说：给管理提供可靠性信息，将可靠性、维修与公司系统目标协调一致；选择理论和方法；引导变革；持续改善系统。
戴明的观念不一定完全正确，但很多观点可以给我们启示。他认为，设备管理的最佳实践就是员工能力的超越。
西班牙哲拉德.阿瓦莱滋（GerardAlvarez）系统描述了整个设备寿命周期内的维修作用，各个阶段的作用具有自身特色，其阶段划分如图2-1-4所示。
1、概念与产能研究阶段
目标：除了商业需要的战略目标外，要研究可行性和可盈利性，建立成本与效益关系。
失误：要避免和限制重要失误，最终费用估计要使用寿命周期评价。
维修管理发挥的优势：长周期维修直接和间接费用，维修组织支持，将来对设备报废处理的的设计。
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2、设计阶段
目标：面向未来的装置细节设计
失误：即使是概念正确，从减少投资的角度，会牺牲可靠性、利用率和维修性，以便快速盈利，但会影响运行费用。
维修管理发挥的优势：
·设备位置安排，获得可维修性；
·备件的标准化与互换性；
·分析设备转移与安装问题；
·潜在故障应对--装备保修问题；
·项目建设安装与运行的交流沟通；
·预计未来问题（包括运行及将来操作中问题）。
图2-1-4设备寿命周期内的阶段划分
3、购置
目标：与设计阶段重叠，涉及建设中的材料、备件、测试中的技术支持。
失误：必须清除购置项目，否则会增加费用。注意供应商的保证项目，这十分重要。
维修管理发挥的优势：
按维修性与可靠性标准评价购置项目，同时在以下方面做出贡献：
·新装置与旧装置的互换
·新旧装置可互换的备件选择以及清单
·预防维修指南
·可能的故障与停机诊断维修程序
·详细安装与拆装图纸
·材料清单与图纸
·人员的维修培训
·故障诊断的工具
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4、项目建设与安装
目标：达到使用和盈利目标；
失误：时间进度问题十分突出，不可预防因素可能延误时间；
可能的失误：
·缺乏维修系统设计（系统、装置、图纸、工件）
·缺乏如下影响快速维修的要素：
-太高,人难以到达；
-个别设备部件很难接近，工作量加大；
-需要预见到车辆、吊车和辅助工具的使用。
·缺乏对预防维修，如振动、温度、厚度测量考虑；
·如果装置在现场修，要考虑装置大小和维修空间及部件移动设施。
维修管理发挥的优势：
这一阶段，维修主管工程师、技术人员要参与项目建设安装测试、试车全过程。
5、试车
目标：测试和检查，试运行；
失误：因为安装延误，可能试车匆忙，造成后续问题；
维修管理发挥的优势：设备的调校十分重要，这也是了解设备的好机会，不要错过。
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6、运行
目标：生产、质量、环境与安全；
失误：
a)计划与控制：包括不良工作安排，使问题识别更困难，优先序问题，负荷过大，非系统的工作计划，对工作的检查不够。
b)控制与利用率度量（利用率高，维修投入大，利用率低，机会维修多）
c)预防维修：错误的预防维修，或者没保证利用率，或者费用过高，浪费；机会不当的安排：失去机会，干扰利用率；无故障分析反馈的预防维修。
d)物料管理：不良备件订货，供货分析延迟，不良储存，材料周转率低。
e)外协合同：为了让内部人员了解技术诀窍（know-how），把明明应该外包的内容委托内部，要么外包给非专业公司。
f)费用控制（过度费用的控制）
维修管理发挥的优势：
a)计划与控制：正确操作建议，关键性能分析，管理平衡工作负荷，协调运行部门工作安排，减轻检查人员管理任务。
b)利用率控制与度量：确定利用率目标值。
c)预防维修：计划、协调，检查结果。
d)库存管理：将维修经验嵌入库存管理，集中控制库存，精确描述，以免错误购置。
e)外包服务：任务分析，承包商选择程序。
f)成本控制：将各项维修活动费用标准化，纳入公司成本管理。
图2-1-5维修管理对过程成本的影响效果
7、淘汰与更新
目标：既有性能劣化淘汰，又有技术淘汰。
失误：缺乏预见和计划。
维修管理发挥的优势：避免淘汰，预测寿命周期。
结论：在各个阶段有良好的维修管理与缺乏维修管理，对于过程成本的影响效果大不相同。如图2-1-5所示。
瑞典的詹.佛兰伦(JanFranlund)提出维修管理要做隐形英雄或者显形英雄的论点。所谓的显形英雄，就是解决出现的故障问题，而隐形英雄，则要防止故障发生,或者通过任何经济的、非事后处理的方式解决问题，达到综合费用最小化的目标。设备管理者应该设法让隐形英雄变成显形英雄！佛兰伦通过隐形英雄的概念阐述了费用有效性维修的思路。
为什么不少企业把维修被看成不必要的成本？图2-1-6给出了维修的直接费用、外部维修费用、间接费用（包括故障停机损失对OEE的影响）对企业收入的影响。
图2-1-6维修直接费用间接费用对企业收入的影响
那么，企业到底要做隐形英雄还是显形英雄？图2-1-7的框图给出了最好的逻辑说明。也就是说，对于设备状态的应对或者处理，始终要遵循经济合理的原则。
这让我们想起中国古代名医扁鹊的故事，大家在赞美扁鹊的医术时，扁鹊说：'我的两个哥哥都比我厉害，大哥常给附近村民开些偏方秘诀，村民的小病药到病除，不会酿成大病；二哥将自己研究的养生之道教给村民，左邻右舍从来不得大病，村里百岁老人很多。你们病入膏肓才找到我，所以把我显露出来。这个故事告诉我们要做隐形英雄，要运用好预防策略。
维修管理优劣直接关系到企业利润、竞争力、费用有效性和维修投资回报。因为维修管理影响着企业直接生产成本、间接成本；影响着设备资源的利用和效率的发挥，影响着企业的合同信誉以及产品质量。而这些都是企业利润、竞争力等要素的基础。如图2-1-8所示。
维修投资回报（ROMI）是由图2-1-9所显示的内容构成的。首先应该考虑无预防维修可能发生故障和损失的费用，这包括纠正性维修费用、人-机-料等待成本、净收入损失总和累计的总经济后果；这个总费用应该扣减预防维修发生的费用，包括内、外部维修费用总和。最后得到的就是投资维修回报。首先，我们在采取非预防维修策略是，一定存在纠正性维修的风险，其中包括直接维修费用，设备、人员、材料闲置、无利用的成本，失去机会的收入损失等，这一块的总和为故障的总经济后果。
如果采取预防维修策略，上述的损失就转变成收益了，但应该扣除预防维修本身发生的所有费用，其中包括内部直接维修费，间接维修费用，外部维修费用等。
图2-1-7企业做隐形英雄或显形英雄的逻辑说明
图2-1-8维修管理、公司管理和股东之间关系
图2-1-9维修投资回报（ROMI）
图2-1-10维修效益--寿命周期利润的增值
这两块费用之差则是预防维修的投资回报。虽然从概念上将预防维修优于事后纠正性维修，但是否采取预防性维修，最终要看这个维修投资回报。尽管其计算有时是困难的，但维修经理具备这些概念是十分重要的。
维修效益可以表现为寿命周期利润的增值，如图2-1-10所示。在资本费用固定，运行支持费用固定，维修投入增加一定幅度（下面带斜线条带），实现的收入大幅度增加（上面条带所示），这表明适当增加的维修投入可以使企业收入增加，利润提升。维修经理、部长可以用这个图来说服企业的高层决策者--维修投入是有产出的！
图2-1-11费用有效维修回报
费用有效维修的回报是多方面的，包括对设备综合效率（OEE）的回报，还包括对安全、环境、健康以及资产保值增值的回报，如图2-1-11所示。
企业做隐形英雄，是逐渐由'高维修投入--低效益产出'，'低维修投入--低效益产出'，再到'高维修投入--高效益产出'，最后到'低维修投入--高效益产出'的不断追求，不断优化的过程。
英国布莱克阿来顿（BLACKALADEN）在他的时间之剑报告中提出用热力学第二定律来描述故障过程的概念。
他指出能量从集中到分散，如降落伞从高空下降，空气不断被挤出伞外，潜能在耗散；纸张燃烧与氧作用，生成水和二氧化碳，变成灰，也是能量的耗散过程。如图2-1-13所示。
图2-1-13纸张燃烧中能量的耗散过程
他认为，故障过程就是系统的无组织过程。这个过程中往往存在一个故障激发器，让激发的能量作用于设备，促使故障发生。这种情景如图2-1-14所示。
图2-1-14故障的激发过程
阿莱顿认为，能力倾向于从集中之处扩展开来，降落伞在下降过程中将空气挤出伞外，随着时间的推移，势能转化为摩擦热能，使伞速下降。纸张燃烧也是此过程，纸燃烧时与氧作用，生成水和二氧化碳，我们可以认为纸与氧是处于较高能位，而水与二氧化碳是低能位。扩散的障碍是物理、化学的纽带，大的岩石不会马上成为一堆砂是因为岩石化学键的凝聚作用。纸和氧也不会变成二氧化碳和水，因为化学键阻碍能量扩散，而明火可以打破这些键的捆绑。明火即为激发能量。人拿一根木棒，然后把它折断，人的能量打破木棒分子的捆绑，但未改变木棒能级，把人与棒放在一个系统里，整个能级也耗散、下降了。
谈到维修，因为失效，才有维修，如无失效就不需要维修。热动力学第二定律包含三个要素--故障过程，故障激发器与故障状态。
·故障过程--系统的无组织过程；
·故障激发器--激活的能量作用于物体，促使故障发生，称为故障激发器；
·故障状态--功能的丧失。
系统无故障工作的条件是：初始能级要足够高，使系统工作；初始能级与故障能级之差要足够大，以抵御劣化。
谈到第二定律的应用，阿莱顿指出：
·如果没有激发器，时间与故障往往无关；激发器是让时效故障转化为随机故障的关键；
·周期性的激发能量也可以导致故障发生。
按照第二定律，既然故障是必然倾向，维修管理应专注于故障管理：
-改变人的行为，定义人的动作规范，不产生激发能量；
-清除故障机理就是清楚故障激发能量；
-检查、监测，发现潜在激发能量的作用过程；
-改变系统设计及物理状况，控制初始能量和激发能量位置；
故障管理有以下几种方式：
·预知与状态维修；
·故障检查技术；
·改变系统物理状态，减少、控制故障过程和故障激发能量；
·改变人的行为；
·改变系统设计，控制故障后果。
西班牙的路易斯.阿曼德拉（LuisAmendola）对国际维修管理与维修工程的发展提出自己的见解，他首先给出几个重要术语：
KPI--关键性能指标（KeyPerformanceIndex）；
BSC--平衡记分卡（BalancedScoreCard)）
财务状况--联系着目标、指标和管理指标；
EVA--经济价值的增加（EconomicValueAdded）
ROI--投资回报（ReturnOverInvestment）
ROCE--税前盈利占总资本投资比例（ReturnonCapitalEmployed）
他还给出几个与维修相关的技术指标
MTBF--平均故障间隔期；
MTTR--平均修理时间；
Availability（A）--有效性：设备在确定期间确定条件下完成确定功能的能力；
Utility（U）--可用性：在确定时间内，设备有效运行的时间；
Reliability（R）--设备在确定运行条件下，确定时间内达到预定功能的概率。
这里，EVA（增值）=收入-费用-资本成本
他认为维修策略与实践应该专注于创造增值活动。企业的战略模型联系着企业的愿景和目标，也联系着任务计划和实践行动，而这些要素之间也是相互关联的。这些指标的平衡系统如图2-1-15所示。
为了让维修管理进入良性循环，在企业远景的趋使下，首先应该进行策略分析，将策略落实到行动计划；下一步就需要考虑资源配置和相关指标；为了实现目标，需要对过程进行控制；最后又回到策略，这有些类似于PDCA循环过程。策略实施模型如图2-1-16所示。
图2-1-15指标平衡系统
图2-1-16策略实施模型
策略的执行需要资源的支持，包括人力、资金、技术等方面，其主要支持资源如图2-1-17所示。
图2-1-17维修策略执行的主要支持资源
什么是世界级企业的哲学？图2-1-18给出了世界级企业的基本概念。世界级维修管理首先要有科学的维修组织作为支撑；除了企业内部组织结构设计，还要做好外部资源的整合，将服务与原材料供应商进行良好的集成。这里，承包商的承诺与效率对组织效率也有明显的影响。
世界级的管理还需要合理的管理愿景的设计和支持。为了实现远景，要有切实可行的计划和工作程序，并将系统过程集成对接，形成管理闭环；将过程的执行进行规范，以保证执行的正确性，减少偏差和随意性。
世界级企业的另外一个共同特征是持续改善，改善是没有止境的。从维修管理的角度，就是要聚焦于减少停机损失，做好停机管理，建立起基于可靠性的生产体系，对设备的可靠性、人的可靠性、过程的可靠性进行管理；在设备前期管理和技术改造中关注设备的可维修性。
一个世界级企业一定致力于保证维修计划的准确实施；不断强化对员工维修、诊断分析能力的培训；同时注意数据采集和挖掘，保证正确的使用数据和管理；设备数据采集的主要方式是通过设备监测和检查；强化维修执行过程管理是保证维修质量的基础。
感谢您的耐心阅读，关注作者，结识更多设备管理人士吧；