【中卫独家】潘苏彦：大型公立医院如何实现高质量发展
中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾表现为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分发展之间的矛盾。深化医药卫生体制改革的目标表现为“为人民群众提供全方位全周期健康服务”。以前大型公立医院多是粗放式的管理模式，无序扩张，服务效率比较低下，群众看病难看病贵问题凸显。要想做到“为人民群众提供全方位全周期健康服务”，就必须转变医院管理模式，建立健全现代医院管理制度，创新驱动，实现高质量发展。
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高质量发展首先要明确医院定位
公立医院高质量发展，核心在于发展过程的高质量，体现为建立健全现代医院管理制度。也就是说，每个医院围绕着自己的功能定位，用高质量发展的理念、方式和路径，建立符合功能定位的医院管理运行体制机制，建立健全现代医院管理制度，最终让患者真正享受到便利惠民的医疗服务。
目前，大型公立医院正处于转型关键阶段，面临诸多问题。想要解决这些问题、推动实现高质量发展，首先要明确自身功能是什么、发展立足点在哪里。
从行业层面，大型公立医院应定位于提供教学、研究和疑难杂症、危急重症诊疗服务，担当起优质医疗资源扩容和均衡布局的使命。因此，大型公立医院不能凭借自身技术和资源优势将患者都虹吸到自己这里，而应该发挥优质资源引领作用，带动区域内医疗服务能力持续提升，坚持分级诊疗制度，保障基层人民群众看病就医需求，构建整合型医疗卫生服务体系。
从单体层面，大型公立医院要根据自身优势和劣势确定清晰目标，即建设什么样的医院、通过什么途径建设、医院在区域中的角色和使命如何。新时期，大型公立医院办院的出发点应立足于成为国家、区域内的医学中心，拥有自己的专业特色，突出医疗服务能力、教学能力、科研能力、医疗质量与安全等核心竞争力的建设。
从持续发展层面，大型公立医院要实现“三个转变，三个提高”，即在发展方式上，由规模扩张型转向质量效益型，提高医疗服务质量；在管理模式上，从粗放式管理转向精细化、信息化管理，提高效率；在投资方向上，从投资医院建设转向扩大分配，提高医务人员待遇。
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打造核心竞争力 提高服务质量
医疗服务质量，关乎人民群众的就医获得感。提高大型公立医院医疗服务质量的关键，在于增强医院的核心竞争力。
首先，要以定位为基准，明确服务产品。大型公立医院的定位是解决疑难杂症、危急重症等，是区域医疗救治中心，在区域中起着带头责任和龙头作用。因此，应将发展重点放在提高科研能力、提高救治病种难度之上，明确自己的服务产品。比如建设成为区域医疗中心，一方面，有利于提升区域内整体医疗服务能力，减少患者跨区域流动，助推分级诊疗和医联体建设；另一方面，患者小病在基层得到解决，留给大型公立医院更多的时间和资源去研究解决疑难杂症、危急重症，形成专业特色。
其次，要以学科建设为抓手，打造发展优势。大型公立医院学科建设要突出重点，对于重点学科要给予一定的倾斜。一是高层次人才的培养和引进，建立学科带头人甄选机制，鼓励开展新技术新业务。二是人财物等资源的倾斜，对于重点学科的人才培养和引进、设备仪器配置、相关学术活动、科研立项等给予政策倾斜。三是客观公正的人才考核激励机制，建立一套考核评价方法，建立符合实际工作、临床需要的评价标准，通过筛选和评价，使人才在竞争中得到锻炼。四是公平公正的学科评价，将学科科研、教学和临床指标全部量化，邀请外部专家进行评价，对优秀学科进行奖励，做到公平公正。
高质量党建是引领医院高质量发展的坚强政治保证。现代医院管理制度指出，要紧密结合党的建设推动医院发展，确保医院改革发展的公益性。因此，要坚持党委领导下的院长负责制，充分发挥党委把方向、管大局、作决策、促改革、保落实的领导作用，把党的领导融入医院治理各个环节。
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实施精细化管理 提高运营效率
要改变大型公立医院以往的粗放的行政化管理，全面转向全方位的绩效管理、精细化管理，实现运营效率提高。
第一，绩效考核是高质量发展的“指挥棒”。全国公立医院绩效考核指标体系就像是“指挥棒”，用医院发展的关键指标来反映人民的需要和政府的治理要求，引导医院走向高质量发展之路。比如，考核指标提示要增加四级手术比例和微创手术占比、缩短平均住院日等，为此很多医院探索增加高技术难度手术量、增加日间手术量、提高床位使用率，并探索建立连续型医疗服务体系。再比如，从I类切口手术部位感染率，可以考察医生技术水平以及医院的手术室管理、消毒供应、院感防控等多个工作。可见，为了某一个考核指标，医院需要从多个方面来完善机制和体系，从而倒逼医院“质”的发展。
第二，成本管理是高质量管理的必经之路。当粗放式医院管理的弊端逐步显现，引入科学的管理制度和运行机制势在必行。2020年12月，国家卫生健康委和国家中医药管理局印发《公立医院全面预算管理制度实施办法》提示，全面预算管理不仅是国家深化医改政策层面的要求，也是医院内部精细化管理的需要。医院管理层要转变意识，认识到全面预算管理对于医院成本的约束作用。与传统预算管理最大的区别在于，全面预算管理更强调全员参与和全过程参与。因此，在组织体系建设中，可以建立医院财经管理委员会，建立总会计师制度，将医院领导班子和主要职能科室列入其中。同时，要注重培养专业的预算管理人员，不仅包括财务部门的专职预算管理人员，还要包括各归口职能部门以及业务科室的兼职预算管理人员，两者分工协作才能全面完成医院预算管理工作。
第三，信息化是医院精细化管理的好帮手。运用信息化、大数据，可以更加准确地进行成本管理，将人为控制变为信息控制，确保高质量产出，控制非必要成本。比如，可以在信息系统内设置“预算执行指标警戒值”，如果业务科室在经费使用过程中超过了警戒值，系统会自动分析判断发出警示，从而帮助节省开支；同样，当预算执行进度缓慢时，系统也将对科室起到督促作用。
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深化薪酬改革 提高人员待遇
根据2019年度全国三级公立医院绩效考核结果，医务人员满意度较低，患者满意度高于医务人员满意度。若想大型公立医院实现高质量发展，那么就必须建立新的激励机制，充分调动医务人员积极性，而不是只盖房子扩地盘。
一是深化薪酬制度改革。要落实“两个允许”，即允许医疗机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励，探索建立符合医疗行业特点的薪酬制度。要优化医院薪酬结构，扩大医务人员固定性收入占比。要鼓励医生进行科研创新和成果转化，实现更大的价值体现。要保障公立医院薪酬分配的自主权，向重点科室以及高风险、高强度岗位倾斜，做到多劳多得、优绩优酬。要创造良好的职业发展空间，完善职称管理制度，打破论资排辈现象。
二是为医务人员减轻负担。公立医院在规划调度人力资源的时候，要根据工作量和自身发展战略进行合理配置，尽量避免医务人员超负荷过劳情况。可以采用智能智慧手段，如移动查房、AI辅助诊断技术、手术机器人等，提升工作效率，减轻人员负担。
三是满足医务人员安全需要。针对医患关系紧张的问题，可以开通更多医患沟通渠道；改善医院就诊环节和环境，减少患者因就医体验不佳而导致的医患纠纷。针对医护人员工作压力大、容易产生职业倦怠的现象，要注重对于医务人员的关心关爱，保障医务人员心身健康，可定期组织体检、开展心理疏导以及一些有意义的集体活动等。