为什么强调HR要构建知识体系和懂业务？

对于当下的HR来说，现在微课，线下课，各种公号，各种书籍层出不穷，各类论坛、各种分享、HR活动也到处都是。以前，好的公司大部分都在一线城市，因为信息不通，所以一线城市的HR会比其他城市的HR整体高一个段位。但现在信息如此发达，不管你在哪里，大部分的HR知识信息，网上都能看到。但你会发现，HR的整体水平并没有提升，反而被各种工具，各种“论调”弄得搞不清楚方向。反倒是一线城市的HR，可能活动论坛更多，接触信息更多，更容易走进误区，做成了自嗨的HR。

我们看到，到处都是各类HR的观点。今天说要HR的价值是提高人效；明天说HR要懂业务；后天说要懂组织；还有说要懂财务、懂法务......，HR到底要懂哪些知识，HR的知识体系到底应该是怎样的，我看不到任何文章说清楚一个合理的知识结构。

大部分的课程都是一个个的点，但是一个个的知识点是没有威力的，因为你的知识无法形成合力。具体体现在，HR大多在意职能模块，不知道产出是什么，价值是什么，因此HR到底应该做哪些事情，为什么做这些事情，往往自己也是稀里糊涂的。

以HRBP为例，有些所谓的HRBP岗位相对过去就是换个名字，好一点的公司会规范HRBP做哪些事情，甚至做了《HRBP工作手册》，以便于统一和规范HRBP的工作内容。但是这些手册表面上规范了动作，什么时间节点做哪些HR的工作，实际上完全不结合业务发展的情况，成为了形式主义。HRBP们每天忙的不得了，今天和这个谈话，明天和那个谈话，今天参加这个会议，明天参加那个会议。看似很忙，人也搞得筋疲力尽，却没什么价值。

因此，在我看来，如何让HR有一个合理的知识结构，如何让HR与业务协同，是我做“炭哥私教”的主旨。一个个知识点不解决问题，形成关联形成合力的知识体系才能产生威力。在具体遇到的问题中，往往是业务的问题和管理的问题夹杂在一起，组织和人才的问题夹杂在一起，导致只具备某些知识点的HR们，看不清问题的全貌，盲人摸象般从自己角度考虑问题，不能辨识问题，更别谈解决问题。

另外，每家公司的规模、业务内容、管理成熟度都是不同的，对于大部分HR来说，进不了华为、阿里这类标杆企业，中国大部分的还是中小公司。天天谈标杆和最佳实践，却不说清楚使用的前提条件和价值产出，实际上是耍流氓。中国的HR们需要了解真相，需要结合自己企业的特点，建立适合自己的知识体系。

这就是我想做“炭哥私教”的缘由。

构建你的知识体系，来炭哥私教；成为懂业务的HR，就在HR360工坊。