新正荣的下一步棋
中国百强房企战略解读之 黑马正荣
重磅嘉宾 : 正荣集团董事、总裁 黄仙枝
对话：地产总裁内参出品人潘永堂
文\潘永堂
敢于投资，抓住区域房企全国化并进入第二阵营的最后机会
未来不能强调赚土地溢价的钱，而要赚战略的钱，管理的钱
做企业是跑马拉松，还是稳健成长好，不能老想着百米冲刺
企业这么大不能说转型就转型，转型往往要在最好时候就转
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2014年169亿，2015年306亿，2016年400亿就在眼前……正荣，被机构评为成长速度最快房企，而且作为30强房企里唯一一家没有登陆资本市场的企业，也被唤作住宅领域最后一条大鱼。过去3年，这家多年低调的房企似乎瞬间全国爆发，品牌显赫，这3年，正荣闪电般完成区域型向全国型的企业转变，总部更是移师上海，谈到过去3年的快速成长，正荣集团董事、总裁黄仙枝将其归结为“战略选择和组织落地的成功”。
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是的，地产下半场后，单纯比拼高周转、比拼产品、营销的时代已经过去，当前房地产正进入“战略为王”的时代。面向未来，正荣战略也将从过去的“一主两翼”体系升级到“三驾马车（地产+服务+资本）并驾齐驱的发展战略，战略转型也逐步进入深水区。未来三年，黄仙枝预测：“复合增长率预计达到30%，规模突破600亿，乐观的话突破800亿，以此速度的话，未来三年正荣地产争取进入全国15强。”
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有多大成功，就对应多大的付出，作为聚焦百强房企战略转型解读的地产总裁内参，带着对黑马正荣的点赞，带着对其背后战略打法浓厚的兴趣，老潘专程从深圳飞往正荣的上海新总部，在深秋的上海，专访了黄仙枝先生。
为便于深入解读正荣战略，老潘分为上篇《正荣看市》，中篇《正荣章法》，下篇《正荣的下一步棋》三篇，纵深解读正荣之变。
上篇
《正荣“看市”》
战略，牵一发而动全身
是个高处不胜寒的命题
说到本质，战略的核心其实不是要做什么，而是取舍不做什么
战略落地，又体现在对当前的判断，对未来的假设，对自身的理解，然后再决定做什么，到哪里去，以及如何更大概率做到。
从行业来看，2016年的大涨与往年是没有可比性的。
普遍的观点认为本轮暴涨核心有三个原因，第一，全世界宽松的货币环境，第二，的确有大量购房需求，第三，老百姓投资渠道还是比较少的。这也导致今天这个时点的中国房地产，有种风口浪尖的感觉，特别是调控之后，市场变得迷茫。
但从一个行业健康可持续发展周期来看，黄仙枝的态度很明确：“这次调控来的很及时，最近一年核心城市房价的确上涨过猛，土地价格同样疯狂，我从事房地产行业这么多年，没见过2016年上半年这样的涨幅，哪里有那么好赚的钱？基于此，正荣今年5月份以后，开始对公开市场拿地保持谨慎了，这是一种做企业对风险的直觉。
为何国庆调控“连环炸”，这其实也有很大“背景性”。首先，这一轮中央去库存的目标基本实现，特别是地方政府的债务问题在这一轮房价、地价上涨中得到平衡了；二则中国大经济面GDP连续三个季度都达到6.7%，就业也达到目标；第三，防范未然，中国这几年宽松货币政策力度还是很大，如果按照2016年的房价上涨速度，泡沫就显而易见，所以现在政府踩刹车是及时的。
调控之后，市场和企业的反映也是明显的。第一，短期而言，调控新政对于制约成交量、控制房价上涨已经显效，而这一轮很多企业，土地拿的太多可能很惨，几乎没拿地的也惨了。
第二，整体市场而言，核心19个城市限购限贷，从一定程度上将流动性“锁定”了，或者先锁定一部分，平稳一下，否则市场上太多流动性会有问题。第三，整个市场调整，现在说长期还是短期都为时过早，关键看后市经济怎么走。
调整在所难免，但从长期而言，中国房地产城市化进程还没有完成，大趋势依旧在上扬，未来需求依然旺盛。对于未来，黄仙枝的判断有两点：其一，后期市场预期会相对保守一点，但正荣预估三年做到600亿，问题不大，其二，调整分化时期，未来考虑产业聚集、人口以及资源稀缺角度，一线城市和核心二线城市还是相对安全。
企业的点有没有踩准真的很重要，战略一定是高于一切的。黄仙枝表示：“如果没有2013年那一波，正荣可能还是一个小富即安的企业；如果没有2014年南京、苏州等爆发城市的提前布局，正荣是很难加速飞跃；正荣在过去几年的表现看似激进，实则是集团管理层对房地产市场做了多年研究之后的判断。也正是所谓的敢于投资，抓住了或许是最后一轮进跻身房企第二梯队入上海市场的机遇。”
结果看，正荣这一两轮城市布局体现了很好的反周期做法，但黄仙枝强调：“谁都知道房地产逆周期投资，其实很难做到，这可能跟企业自身实力有关系，如果你规模小，市场好的时候银行给你配资放贷容易，那你也只能在这种时候拼命拿地；但如果市场不好，自己的资金实力不强，银行在低位也不愿意配资，所以你也拿不到地。所以最终还是看企业自身实力、战略布局大环境的综合考虑。”
上半场，规模房企典型的3张牌是“高杠杆、高周转和高激励”，这3张牌中，高周转，难度最高，既受制于前端的企业战略，也与组织战斗力休戚相关。但今天地产下半场，曾经风靡地产界的“高周转”，还要坚守吗？
高周转，固然会提升资产的周转效率，变相提升资产收益，但黄仙枝提醒：“正荣现在强调做适度高周转，为何？第一，今天高周转和以前不大一样，以前市场供不应求，但今天产品过剩，客户更挑剔，片面强调高周转，可能会导致产品定位出现纰漏，最终导致去化困难，反而难以高周转；第二，今天正荣宁愿在产品定位、客户定位上多花一些时间精力，但一旦定位明确后速度就会加速，今天正荣在项目投资决策之前就要研究清楚拽地到底做什么？第三，为了更好做强产品定位，正荣2016年把产品定位进行集权，整体拿到集团来做，集团决策能力和专业人员配置更强。”
今天的主流房企都在强调有质量的增长，这话固然有理，但黄仙枝在此基础上依旧毫不掩饰正荣对规模的看重：“首先，规模对于企业发展是非常重要的，如果没有规模，在市场中就没有话语权，所有的成本都会变高。第二，有一些企业现在把地产作为平台来做，强调规模。但正荣把地产作为主业，利润为主的时候，也强调兼顾规模。比如规模做到500亿以上，你的融资、战略集采方面，成本会低很多，同时，对高端人才吸引力也大不一样。第三，未来三年，黄仙枝给正荣的成绩单锁定在600~800亿。”
按照当下正荣400多亿，3年30%的复合增长率目标既可突破600-700亿，而另一个维度我们也可以从百强的数据发现秘密：2015年，房地产百强企业市场份额扩大到36.7%，而前十强占有率相对更高达到16.3%，而2016年老潘查的前10月数据百强占比扩大到50%，显然强者越强，可以预测，未来三年，地产15强的入门门槛接近700亿元，而这正是正荣未来的理想目标值。
中篇
《正荣“章法”》
房企战略，首先定位好自己从哪里来，做什么之后，到实操环节就核心解决三个问题：在哪些城市做？做什么产品？用体系、团队如何又快又好做到位？这是战略实操的三个关键。
区域布局和城市精选，是房企战略的核心。
老潘发现，类似正荣、旭辉这两年的业绩爆发，都源于前期的城市选择和土地储备。黄仙枝也坦言，正荣过去3年的高速发展，正是得益于前期城市布局和土地储备充足。黄仙枝补充到：“正荣城市选择纪律很严格，进入每个城市，肯定会把市场研究透彻，产品线也会想好，整体强调深耕，所以胆子肯定比别人大。”
比如正荣选择长三角的原因非常简单，即必须去全国最大的房地产市场淘金。在正荣2015年销售额中，我们发现长三角区域贡献率超过50%，另有近30%业绩来自以福建为主的“海西区域”，这也是正荣布局四大区域中核心的两个业绩贡献区域。若向前追溯，这些业绩主要得益于其三年前的布局。即2013年正式启动全国化战略，在对市场做出详细研判后，正荣在京津冀和长三角区域大量拿地，全年拿地金额达到140亿元。其中，长三角的土地储备主要集中在上海、南京两个核心城市；海西区域的布局则覆盖了后来的不少自贸区城市。现实证明，经过上一轮拿地，正荣重仓的上海、南京、苏州，土地红利在2015年开始显现。以苏州国领高层项目举例，当年9999元\平米的起价开盘，目前轻松突破3万。
正荣城市布局体现出灵活的权变性，既有固定章法，又懂得适时优化。
市场在调整，城市在分化，但正荣则在同步加紧修炼内功，在初期全国化战略就形成了 “1453”全国布局战略，即1个职能总部中心，4个区域（京津冀、长三角、中部、海西），每个区域平均精选5个城市（天津、上海、南京、福州、苏州），每个城市平均3个项目，并精准数据评估每个项目的产能。在投资过程中，集中资源攻破重点城市，提升市场份额。比如南京2015年就为集团贡献超过65亿元销售额，相当于总额1/5，最终南京成为正荣2015年内部的黑马。
如今伴随城市分化加剧，以及单一城市深耕做大诉求，正荣全国布局从原来“1453”调整为“145X”，不再是平均3个项目，而是更权变的 X个项目。新布局中，正荣强调集中资源攻破重点城市，力求提升正荣在深耕城市中的市场份额，比如南京要继续深耕下去，并将是正荣第一个达到100亿元的城市。
主打一二线城市，三四线是属于机会型的，不重仓持有。这是正荣城市选择的偏好和纪律。
其一，现在百强房企都集中攻一二线，拿地越来越难和痛苦，不冒进就冲不进去，冒进也有可能点踩不准，房企一二线城市拿地左右不是；
其二，目前三四线城市同行进入的少，或者大家做的产品线有的聚焦刚需，有的做改善，但并不比代表三四线没有机会。
区域深耕，是众多百强房企的选择。
要么不去，要去就做透，是正荣区域深耕的态度。正荣每进入一个新的市场，一定是高举高打，绝不会小打小闹。具体而言，正荣在城市选择上小心谨慎，但是一旦选定，就会长期深耕，同时操盘三到五个项目。在进入的城市，正荣曾经给团队这样的目标：“四线做第一，三线做前三，二线做前五，一线做前十。”以厦门为例，本身厦门是很好的城市，但闽企正荣为何迟迟没有进入厦门，核心就是因为厦门的土地供应量有限，即便进入也不能保证一直拿到项目。
为何区域深耕？如何区域深耕？黄仙枝从多个层面阐释了正荣的逻辑。
首先，今天的房地产行业已进入大资本时代，对千亿规模以下的房企来说，只有持续深耕才有机会；其二，正荣所布局的145X区域，本身就最肥沃的土壤，都是中国经济发达和极具潜质的地区。换言之，抓住了这些区域和重点城市，即抓住了正荣未来发展的空间，在此认识下，正荣对区域的发展要求是城市深耕，其三，城市深耕，一定要在当地做到前三、前五，一个是因为管理半径小，能力可以匹配，二则品牌的叠加效应，形成品牌溢价和影响力。三则形成规模效应，优质资源的整合也会变得更容易，可以更充分挖掘重点区域价值；其四，正荣采取的是“目标城市+辐射周边”的策略。这一策略充分考虑到各区域的不均衡发展现状，力争3年内达到同区域、同行业的“优等生”。而且区域销售额并非判断区域深耕成功与否的唯一标准，未来正荣的投资布局会更加强调正荣在各大战略城市的竞争力、影响力和规模利润贡献度等多个指标。
首先，从城市数量来说，正荣目前400亿的盘子，城市公司13个，单城市平均30亿产值。未来正荣做到600亿，每年会进入一到两个新城市，每个城市做到3到5个项目，最终做到同时操盘50个左右项目。在具体城市的标准上，黄仙枝表示，正荣主要关注产业聚集和人口流动两个指标，“有产业就会有人口，从中长期来看，产业和人口聚集的城市，房地产都会发展得不错。
其次，正荣冲刺600亿，北京是必然要进入的城市，目前正荣考虑明年进入北京，而在北京进完之后，考虑进入珠三角区域。珠三角房地产开发水平相对较高，正荣不打不准备之仗，会准备好了再进去。
其三，中部房地产发展基础相对薄弱，但目前从城市发展而言，未来成长机会也很大。比如正荣今年为什么想进武汉，核心就是发现武汉良好的城市格局跟当前房地产市场指标不符合，典型如武汉房价没有周边的合肥房价高，比如长沙这个城市下一轮也会有一波上涨机会，十一月初，正荣地产又成功在长沙收并购一宗土地。
“房企拿地，谁都不是神仙，只能说运营和实力的组合，周期熬不过就亏了。第二天要拍地，我前一天晚上肯定睡不好，就会感觉有压力。从企业的角度来说，我们也想做规模，这是企业发展所必须的，但是成本太高没利润也不是我们追求的。目前正荣拿地把控还是比较好的。”谈到拿地，黄仙枝有很多精彩故事要讲。
对比百强同行，正荣精选的城市，并没有太本质的差异，但正荣与众不同的是拿地时的果断，信心和体系作战的能力。在黄仙枝看来:
其一，当前拿地是核心能力，但拿地首先信心很重要，信心值千金，在强手林立的招拍挂市场，谁对市场没有信心，谁就拿不到地。尤其是当地价拍卖到一定高度，越来越房企就心虚了，别人不敢拿，而你敢拿，最终往往就到手了。
其二，别人不敢拿，你敢拿，这靠的不是胆量，而是正荣的系统能力，是算账能力，拿地背后就是算账，算账背后是产品力与营销力要跟得上，这是一个系统的能力。比如在拍地之前，必须做好完善的准备工作和详细的可行性研究报告，各大精英部门“营销、设计、成本、财务”都要参与，“这就是一次未来项目开发的兵棋推演，什么时候拿地，开发什么产品，开发运营节奏如何，什么时候开盘，样板区怎么做，成本是多少，售价是多少，这些都有，都很详细。这样才能尽量避免拿地失误。具体比如一个豪宅地块，你有没有做这个产品的营造能力，有没有这个豪宅的销售能力，有没有这个圈层经营能力，这个总帐划不划算，这些的综合能力，就是拿地真正的支撑。
其三，执行中，投资和其他业务部门交圈必须要做好，即投资和营销、财务、研发这几个部门做好对接、交圈，真正把定位做好，那么后面对市场的把控就比较准。切忌营销只考虑营销，不考虑成本和资金来源，不考虑销售周期，这样的决策，很容易就会做错。
“战术问题上，成本的高低我不是很在乎；但在战略问题上，对市场预判要严格把握。”
为什么？黄仙枝讲了背后的内涵：“今年上半年土地市场，有些偏离正轨，尤其是上海，你算得再好，对手还是比你价格出得更高。但出价，这个算法都是死的，类似成本这些都是可以测算，差就差在对后期市场预判上，即一是测算的未来价格预期，二是测算的时间周期，比如说，正荣拿地，集团首先会划定一个保底利润率，比如说12%~15%，一线再看能不能拿，但是这个核心看市场预判，如果踩准点，未来市场不错，后面价格调高1000元、2000元\平米，也是可以接受的。”
黄仙枝坦言：我每天都要做很多拿地的重大决策，压力很大，核心关键是拍得这块土地，未来市场能不能支撑，至于多拍100元，没有太大关系，因为只是利润多少的问题，而我更多考虑作为一家企业，发展能不能经得起考验，逻辑能不能成立，这是最关键的。当然，除了纵向的市场预期预判，正荣拿地还做一个城市横向的比较，比如不同的区域，相同能级的城市、类似城市区域的比较、风险系数的比较，也会形成一个拿地全局选择的概念。”
正荣投资拿地模式核心可以总结为“4321”原则：“首先，投资策略一旦方向对了，选择了对的城市和地块，成功率就有40％；其二，拿到好地后，产品的设计能力、研发能力均超越周边竞品，也就是产品的溢价率、产品力占据30%的因素；其三，公司的团队、人才优势，决定了成败的20%；最后，正荣一直坚持走自销道路，营销人才高效精干，营销能力占据10%。”
据了解，正荣所有扩充土地储备的计划都由“投资决策委员会”认真研究做出，这是正荣投资的大脑，由运营部、投资部、营销部、财务管理部和研发部等五个部门负责人组成。公司每次拿地之前，会要求投资决策委员会的成员每人报一个价，跟最终结果最接近的人有奖励，通过这种方式，锻炼管理层对市场的观察力和判断力。据说这个“五人小组”几乎每周都碰面。
而在集团管控上，正荣集团内部有两个指标在控制所有的土地流量，第一，对未来价格预期上涨多少；第二，我们要求的利润回报多少。通过这两个指标在企业内部构建一个平衡和自平衡的体系。
在具体土地拿地上，与行业很多暴力打劫狙击对手大相径庭的是，正荣拿地与对手监控做得非常专业和理性。
从2015年11月开始，正荣在土地上的策略，遵循三个原则：全面参与，谨慎出价，不当地王。首先，全面参与，意味着正荣参与每一宗土地出让的报名、测算、投标与现场拍卖。目的只有一个，在土地市场上，尽快熟悉每一个可能的对手，从出价风格，算账水平，产品能力与安全线评估。一轮轮看下来，参与下来，耗费了不少投标费，但收获更多。
比如正荣目前就能鲜明的预测出对手，怎么做到？
正荣通过长期观察总结发现，如果对手企业已经在某个城市的剩余货值可供该企业销售周期达2.5年以上，那么，它再买的可能性减少很多；如果这个企业在这个城市的存货已经不足一年了，那么，它获取土地的意愿会非常强烈。这种情况下，企业的出价能力就会比较强；如果这个企业出价很有规律性，那么，根据地块规划条件与这个企业的利润要求，基本可以测算出该公司对该地块预期地价。应该说，全面参与就是针对同行的秘密调研，醉翁之意不在买地，而在于建立同行风格画像，一旦狭路相逢，谁更了解对方谁就有竞争优势。这种预测，虽然不敢说百分百，但七八成是准确的。
反过来，既然正荣知道不同公司的出价风格，也为提前沟通创造了机会。目前土地市场，强硬的叫价只会导致两败俱伤。必要的时候，懂得适当的退一步，合作不失为一个好的方式。选择合作，不但减少了竞争对手，土地成本也减少了。基本的操作办法是，在不同的股东之间，进行操盘、并表、收益的角色轮换
另外，正荣未来要进入15强，光靠招拍挂是比较困难的，正荣希望通过更广泛的方式提高规模。比如正荣后续也会增加收购并购的幅度。黄仙枝告诉老潘：“我希望到2018年，正荣20%-30%的拿地业务是采取合作模式，过程中不断增加彼此的信任感，慢慢扩大规模。
某种程度上，城市布局，拿地策略，产品定位都存在某种强关联。正荣在2013年开启全国化扩张战略的同时，在2014年就同步向行业高调发布“改善大师”的独特产品定位，事实上，从品牌定位来看，正荣“改善大师”在全国核心城市房地产大规模迎来改善时代时，正荣占据了一个“先机”。
改善大师，即是房地产主流产品演变的风口，也是眼下最时髦的超级IP，改善大师，品牌差异化，简单易懂，又极具爆款和内涵思维——什么是大师？即对某一领域有广大深远见识与见解，以及应用能力，甚至能对行业具备价值输出的水准。
一个典型的问题是：在高库存时代，在产品过剩买方时代，在房价逐年攀升的时代，正荣到底该做什么产品？常规的回答很简单，即做好房子，质量过硬，品质过硬，但正荣的产品策略显然不这样思考，正荣更强调在做好房子之前，首先得“做对产品”，做客户最需要、最动心的房子，做对房子，比最好房子更重要。
那么，什么是对的产品？
黄仙枝强调，未来中国有两类产品会有比较好的市场机会。一类是刚需，这个体量很大，对正荣而言，推出针对刚需产品可以快速去化，解决企业现金流周转，而在运营商刚需类型产品需要标准化和成本控制来加快周转速度；另一类是改善型住房需求。按照黄仙枝的说法，当前房地产市场整体供求平衡，基本住房需求已经得到满足，但在居住品质的改善方面，未来仍然具有较大市场空间。从2014年起，正荣就调整产品节奏，不断提高改善型产品的比重，目前70%以上的产品都定位于改善型。
事实上，按照“改善大师”的定位，正荣地产把握住了过去两年中房地产上扬周期中，爆发的改善性需求，于2014~2015年期间实现了高速发展。显然，做主流的产品，做时代的产品，往往更容易在企业快速增长的同时获得更大安全感。
中国房地产一直是典型的政策市，限购限贷的宏观调控往往导致不同产品类型去化受到影响，
但企业的增长却是不能停滞和搁浅的，所以，产品线的灵活性就显得尤为重要。
为此，正荣集团的产品组合，几乎涵盖了所有不同梯次的产品，就在今年8月，正荣启动了产品线创新计划，提出“健康和改善”两大正荣产品竞争力，并将产品功能细分为12个模块，定位“中端、中高端、高端、顶端”四大产品系列，有了这个基础，正荣产品线就可以更加自如调节。
比如在政策市场面收紧的时候，往往促进刚需和首改产品的热销，而此刻正荣的产品重心往往从相对高端适当下移。如果调控的方向发生变化，产品重心上移，会拉出更多的溢价和利润空间。
实际上，新一轮的房地产市场竞争不是在拍卖场上豪掷真金白银，也不是在土地上开出无数豪宅，而是静下心来，真诚细腻地对待那些琐碎、挑剔的需求。大家比拼的是更快速的响应系统、更庞大的客户资源配置以及更强大的资源调度能力。
改善大师，正荣地产的核心是背后有一套专业体系在保障全国落地。
首先在产品前端的拿地环节就埋下框架。即全国化的正荣，会针对全国不同城市，以城市能级、客群购买力和风险系数等指标形成基本拿地框架。在这个拿地框架下，即把握住不同城市、不同区域和不同层级的住宅客户人群的改善性需求，由此延伸到整个公司经营从组织到产品都紧紧围绕“改善”关键词来组织生产运营。其二，在产品具体执行过程中，任何一个产品线都必须花更多时间来做好定位，强调做对产品，做客户需要的改善功能和品质。在这个环节，营销、财务、研发、投资、成本等多部门交圈，完精准的项目和产品定位。其三，正荣对改善产品线的自如调节，核心在于后台建立了产品的长期专研能力，目前正荣建立了两个研发体系，一个是标准化建造，一个是产品品牌体系，这对正荣产品推向市场形成了强有力支撑。
另外，商业地产也是正荣正在加速另一条产品线，从福州和莆田启航，正荣商业的全国化发展已经进入了快车道，2017年开业项目将达到4个，未来三年内正荣将有10个商业综合体开业，中期计划在全国投建运营30-50个购物中心，打造一个集城市配套、区域配套、社区配套为不同层级的体验型商业平台。
如果说2015年是正荣集团销售爆发的一年，2016年将是正荣集团整体实力快速提升的一年，除了销售额的持续快速增长，投资布局的扩容，融资渠道的开拓，行业精英的引进，总部的移师上海，都在2016年实现重点突破。
冲刺600亿的正荣，伴随规模扩大，需要强大的运营体系。对此，黄仙枝强调，正荣规模持续做大，从300亿到500亿乃至更高，正荣需要建立一套完全不同的体系去支撑，目前这套运营体系也是总裁黄仙枝的工作重心。
在运营体系落地下，正荣大运营体系核心从三方面去推进落地。其一，建立投资策略体系；其二，建立产品标准化体系，其三建立运营效率和动态管理。而动态管理，比如时时要追踪去化和利润。如果是以利润为导向，就会聚焦后期市场，最终拉高价格，如果是要去库存，那么随行就市，快速走货，听起来简单的理论，但在这个决策背后依赖和支撑的，正是正荣自身强大的运营能力。
在波动市场上，正荣实现了对产品货源管理，库存管理的精细化和随行就市。
首先，正荣在整体库存管理上会将企业存销比控制在1.5~1.8，即正荣会预留5~8个月货量，动态地去匹配市场。从去年到今年，正荣的去化周期一直稳定在6个月，个别项目虽留有一定余量，但最多也不会超过12个月，而且不完全根据城市差异，而是会具体根据自己的销售速度来评判余量多少。
其次，市场是有波动的，正荣在中央去库存、宽松货币政策下，这两年也优化了整体存货结构，使得正荣的库存质量得到有效提升。具体而言，在2015年，2016年市场最疯狂的时候，正荣针对非优质楼盘进行低利润销售，即在市场好的时候对非优质楼盘优先卖掉，比如把原来一些商业、车位，还有一些尾盘都甩掉，快速出货，而当市场调控后，正荣目前剩余库存质量非常良好，价值卓越，想冲规模也容易。经过在上升行情存货清洗后，正荣就能在市场观望低迷时候销售更有竞争优势，更安全，而在市场好的时候，更容易高溢价。
地产下半场，有质量的增长，核心是在保持销售高增长的同时利润也实现稳定增长。如何高利润，高溢价了。
在运营提升中，黄仙枝强调，房地产的决策效率和利润是有很大正相关的。举例来说，正荣一个项目开发做3年或则做4年，财务收益肯定是不一样的，包括利息肯定差别会很大，核心在于资金是有时间价值的。一些重要节点延迟，比如一个盘从落地到开盘，开盘成不成功，都对资金、利润会有很大关系。
对此，正荣这并不意味着要穷尽高周转，也不是追求高房价，依靠高房价实现高溢价，正荣希望的是通过提高公司内部决策的科学和高效率，来提升正荣项目的溢价水平。黄仙枝透露，未来正荣将实现资产经营和资本动作相结合，完善融资平台比如上市融资平台以促进再投资，以扎实的资产经营为基础，加速资金的周转，提高经营效率。
负债是很多房企特别背关注的敏感词。但黄仙枝对资本负债率有自己的见解。他颇认同孙宏斌“不关心负债率，只关心现金流”的观点。
黄仙枝表示：企业要发展扩张，负债率就会高，如果企业不求发展，当然负债率就低，所以成长型房企保持可控的负债率，本身也是合理的。更重要的是，负债率很高，但现金流管得好，企业就是健康的，所以正荣目前在负债环节的控制讲究两点：其一，在适当控制负债率正荣会把负债控制在适合发展同时又相对安全的底线内，目前正荣内部有一条严格的红线，就是不能超过70%；其二，为了控制市场风险，正荣对于项目销售和回款的节点要求极为严格。
据悉，正荣对项目现金流的考核标准有三个关键指标：开盘时间，销售周期，投入项目现金流回正、回笼的时间。比如正荣要求一个项目自有投资金必须12个月内回笼。哪个项目资金回笼快、利润高，奖金就多，比如不同的项目拿出3~5个点的利润作为激励。
有发展，就有负债，关键是正荣负债红线不能破。正荣的融资结构中，大部份来自于银行信贷，综合资金成本7-8%左右。
伴随正荣规模挺近400亿，特别是正荣总部从福州搬到上海，众多银行、基金和金融机构纷纷登门，希望为正荣提供创新金融产品。正荣以前在福建时，金融优势不太明显，综合财务成本一度高达11%~12%，进入上海之后，正荣开始用成本较低的银行信贷、发债等手段替换掉之前成本较高的部分贷款，最终目前综合资金成本已经降到7%~8%，未来还会通过多种融资手段替换高成本债务，拉底融资成本。此外，正荣还会选择在一二线城市持有优质物业，逐步增加自有物业的比例，保证稳定的现金流回款。
下篇
《正荣的下一步棋》
从1998年8000万起家到如今400亿规模的实力开发商
从一家偏居一隅的区域企业发展为全国化的地产生力军
从一家建设公司转型做开发商再转型综合性投资控股集团
……
没有成功的正荣，只有时代的正荣
18年来，正荣一直在加速蜕变，与时俱进；
18年，正荣一直在坚守与创新，自我进化；
2016年10月正荣集团发布最新集团战略，进一步升级并确立了“三驾马车”（地产、服务、资本）的业务格局，集团也战略性提出“成为立足中国、面向世界，具有国际竞争力的世界一流投资控股集团”的企业发展愿景。一个崭新面貌的新正荣，正向我们走来。
新正荣，让业界有些陌生感，更让外界诧异的是刚讲总部从福州搬至上海的正荣，本以为会凭借新总部、新平台加速上市，团队升级，而后继续凶猛扩张，但此刻的正荣，却选择了冷静的新思考，今天2016年这个房地产时点，这个中国房地产市场，特别是针对正荣能占据的房地产市场份额究竟有多大，是不是可以支撑正荣未来中长期发展？如何找到更合适自己持续成长的路径和新时期的新定位？这显然，不是一个简单的问题。
黄仙枝表示：“房地产市场这几年的疯狂表现和短周期调整，让正荣的管理层未雨绸缪，提前梳理企业战略。而在这半年的时间里，高管们通过认真分析房地产市场发展规律和公司自身的发展需求，明确提出不能再依靠过去单一地产业务的发展模式，而是立足更多元的三大板块业务，即核心业务依旧以地产开发为主，但新增服务（商业物业）和资本两大板块。此外，正荣还将展开在房地产产业链上游的探索，专注向投资型、证券化、金融化的发展。”
与其他房企非相关多元化战略扩张不同的是，正荣选择了聚焦房地产为主业的相关多元化战略。正荣三驾马车，都是在地产这个大平台上奔跑，即能助推正荣地产跑得更快、更稳，也能让自己形成新的利润增长点。对此，黄仙枝表示：“真正的房企转型哪有那么容易，就好比创业，95%都是失败的，转型并不容易，正荣的态度更倾向于打好企业升级与转型的组合拳，更多地是在房地产上下游展开，不会跳脱出房地产来做多元化，更多关注房地产产业链上如物业、金融、投资等，不会跨界跨得太大，必须在坚持做好主业的基础再做其他产业的孵化和培育。”
三驾马车，具体怎么跑，正荣新战略，到底要去哪儿？
对此，正荣集团给出的答案是：具有国际竞争力的世界一流投资控股集团。
那么，正荣的新愿景如何走？
首先第一个阶段，即在2016年-2018年，正荣集团将通过“三驾马车”的协同发展，助力集团发展成为国内领先的综合性投资控股集团。第二阶段（2019年-2021年），三大板块分别做大做强，海外投资布局已具规模，各板块旗下均有多家行业领先企业，集团成功迈进国内一流多元化投资控股集团行列。第三阶段（2021年-2023年），正荣集团实现期初愿景，即真正成为具有国际竞争力的世界一流投资控股集团。
不可否认的是，中国房地产开发模式太单一，而且企业成长很容易受到政策市，政策调控影响业绩增长，尤其已经挺近400亿规模已不小的正荣，更应该早作打算。
地产，作为“三驾马车”中的核心业务，正荣地产已经稳居行业销售25强，规模也直逼400亿。
如前文所讲，未来3年，黄仙枝依然中长期看好中国房地产的发展空间，而黑马正荣将在未来地产发展中做到600~800亿。规模，是一种效应，如果没有规模，在市场中就没有话语权。
其次，三架同行的马车，显然会增强地产主业的竞争力和附加值。未来从本质上说，正荣将从转型前的传统地产开发商，到转型后提供城市品质生活解决方案的综合服务商。这其中，本身就有其他两驾马车的护航与加油。如正荣资本将为正荣发展提供金融支撑，而正荣物业的服务创新，将为购买正荣房子的业主，提供更多的增值价值，业主会感到物有所值。
地产为主业，并不意味着服务、资本板块不做好，不独立市场化。
资本、服务和地产，其实事情一般都是互相联动的，比如物业、商业板块跟地产板块就是联动的。房地产的下一步发展不是靠规模，最终还是要靠客户服务，看能不能抓住客户，而物业服务正是天然的客户服务平台；第二就是商业，做商业不单纯指购物中心，还有社区商业、主题商业，未来正荣会在核心城市建造几栋大楼，打造强大运营能力，让大楼资产能够长期保值增值，形成稳定的现金流，反哺住宅地产；
物业和商业做好了，也会成为地产的核心竞争力，而且以后可以做轻资产，比如管理输出。
服务板块而言，黄仙芝认为：“目前三驾马车，正荣地产已经比较专业了，但服务和资本还是难点，特别是商业地产，今天如果用地产思维去做商业，会完全此路不通。对正荣而言，商业还是敢于用行业优秀人才，用新人，同时在机制上希望比地产更早引入合伙人机制，而且商业从被动到主动转变，必须有强大资本在背后支撑。”
据悉，目前正荣大服务板块，由黄仙枝亲自挂帅，主要负责正荣商管和正荣物业两项主力业务。
正荣开始向房地产产业链上游加速延伸！
原因很简单，即国内陆产开发模式的单一化和规模化的追求，最终反过来导致产品、营销、工程、设计等中下游环节都进入白热化，却又同质化的竞争阶段，而相反在上游阶段，由于前期涉足较少，改造提升空间大，一度被认为地产下半场的新蓝海；其二，房地产本身就是资金密集型行业，为什么很多中小型企业在高速扩张时会翻车，核心就是因为没有金融的支撑。黄仙枝说。他表示，上游发展核心是向投资型、证券化、金融化发展。目前正荣已经参股了渤海证券并成为前十大股东，下一步可能会适当参股一些金融公司，包括基金、证券，搭建富有竞争力的金融平台，同时往大健康、大消费方向做一些投资，主要还是想和地产板块产生协同效应。还会对股权投资做一些摸索，为转型做准备。
在推进举措上，正荣在2015-2016年战略升级阶段，就专门成立“股权投资部门”，开始逐步布局新的投资业务领域；2016-2017年，切入新行业发展，形成投资规模，完善地产、健康、创投事业的投资平台。而在中远期及未来，共同成为正荣集团主力业务之一。
基于这种判断， 正荣在创投会遵循两个原则：其一，进入新产业核心会采用并购方式进入，专业的人做专业的事，正荣完全可以做投资商，这样见效快，又更轻松;其二，新产业并不容易做，更强调谨慎进入。比如现在行业都在尝试的文化地产、物流地产等，虽然关注度很高，但实际上大家还不成熟，没有形成可落地、快速复制的商业模式，更不用说清晰的盈利模式和运营模式。
三驾马车中，地产其实就是一个大平台，尤其是其他产业成熟以后，正荣可能对地产平台利润的要求就不会那么依赖了，而只有差不多就把方向控制住，做平台做规模。
相关多元性的好处就在于各大产业可以相互支撑，发挥1+1>2的增值效果。具体而言，这种板块融合会体现在三个方面：其一是产融协同，即实现业务板块与正荣金融控股平台间的协同，其二是产业布局协同，即业务板块与股权投资平台间的协同；其三是业务协同，即业务板块在具体业务层面的协同。
比如商业物业有助于增加集团稳定的现金流，与住宅地产本来就有协同效应。股权投资板块将专注四大行业：医疗服务、金融，文化旅游、教育；地产上下游包括轻资产运营，通过股权投资切入新行业发展，形成投资规模。此外，正荣也在试水金融领域，希望通过与金融机构合作，开展基金业务以及金融租赁等业务。
与传统纯粹地产开发商不同的是，正荣正在形成新正荣、新总部、新团队。一个首要的问题是，正荣集团需要加速明确组织从“操作管控模式”要向“战略管控”转型，重点管控战略、组织、财务，并确立了价值创造型总部的定位。围绕此定位，正荣总部所有的工作都围绕着“塑型”、“支持”、“防控”三方面展开。
比如，首要任务是集团总部和板块分总部的框架塑型。目前的任务就是建立和升级资本与服务板块的总部，计划在年底前完成整体提升；在资本的业务方面，正荣已于今年上半年成为渤海证券的前十大股东。据了解，未来正荣将在持续关注证券、优质城商行、信托、公募基金的参股机会的同时，获取1-2张金融牌照，最终形成具有正荣集团特色的金控版图。
“现在的规模效应和人、资本其实都是相关联的，特别是人。”黄仙枝分析称，一个同样的盘，不同的老总管理，有的会赚钱，有的会亏本，正荣现在希望通过团队的精英化，提高整体运营能力，确保效益实现。
首先，冲刺600亿征途中，正荣对高级人才的渴求也成为正荣迁都上海后一个颇为深刻的认识：人才水平差距太大，不是一般的大。
黄仙枝透露，面向新的战略，正荣已经推出精英计划，在淘汰一部分人的同时挖掘更多人才，同时整体升级人才结构，比如目前总部211大学人才占70%以上，下一步要达到100%，真正打造属于正荣的精英团队。比如总部从福州搬到上海之前，正荣提前2年就开始在福州调整组织机构，不能适应到上海的人才，在福州就提前进行了置换，同时很多上海高级人才提前进入福州总部，加速适应正荣文化和业务，如此以来正荣总部搬离的同时，也同步实现了人才机构的第一轮升级。
与此同时，为适应企业的发展，推出了合伙人制度，要求每一个城市公司、每一个项目公司的高层员工对项目要进行跟投。未来集团人才战略将完成从传统人力资源管理向人力资本管理的升级转变，立足在更高的格局上，打造精英团队。黄仙枝也开玩笑的说到：“我现在对干部讲得最多的一句话是，我要让你睡不着觉，但你不要让我睡不着觉，你睡不着就说明你进到角色里，负到责任了。其实大家智商都差不多，但很多潜能可以开发，当真正进入角色后，眼界、格局、境界往往到一定地步就会打开。”
正荣的企业文化向来都是公司的核心优势之一，与集团战略升级相配合，公司企业文化进行了更新。秉承正荣十八年发展积累，糅合现代企业制度的管治要求，正荣明确了“正直构筑繁荣”的核心价值观，并系统构建了“客户思维、匠心品质、精英团队和幸福企业”四个维度的企业文化。
客户思维，指的是一切从客户角度思考问题、解决问题；匠心品质，指的是用心打造人本主义的产品及服务；精英团队，指的是培养和依靠精英团队实现企业目标；幸福企业，成就共创、共担、共享的价值分享平台。四个维度的文化，逻辑层层递进，相互关联，提倡简单、阳光、公平、尊重、信任、开放的文化。以“精英团队”和“幸福企业”为对内基石，通过“客户思维”和“匠心品质”两个对外维度来终端展现。同时，内外四个维度相互映照、相辅相成，最终形成四个维度不断自发型推动的开放式正循环。
新总部，新战略，黑马正荣，正翻开他新的篇章！