前言：
为什么说决策蝴蝶效应，不关注的网点都倒了，原因很简单，很多跑路和退网的亏损网点并不是一天形成的，而是因为“前因决策”的积累造成了“不可逆转”的后果。例如：某三线城市，时间2014年，韵达与中通两个网点老板，平时关系融洽，经营收入也比较可观，申通老板买了地皮建厂房，同时，在城市各个街道小区门口买了近36个门店韵达老板另外租赁了大厂地，并且在2016年上了350万的自动化交叉带设备，另外，还买了三间套房，一幢排屋。时间到了2020年，申通老板的成本是最低的，因为土地价格与门店价格上涨了5倍，申通老板不仅把厂房出租做仓储园区，还自建了员工宿舍，而且，在2020年也上了160万的交叉带1，效果是，节约了场地租金，门店租金，宿舍租金，较低的价格。这俩个网点的命运如何，市场上同样的快递费和政策成本，申通仍然有利润，韵达网点只能把公司拆分卖掉大部分地盘，这就是决策蝴蝶效应。蝴蝶效应，是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。它是一种混沌现象，说明了任何事物发展均存在定数与变数，事物在发展过程中其发展轨迹有规律可循，同时也存在不可测的“变数”，往往还会适得其反，一个微小的变化能影响事物的发展，证实了事物的发展具有复杂性。那么，下面就网点经营管理中的决策蝴蝶效应作三个分享。引导文：每次同路帮推送快递行业的文章，不同的文章阅读量都不同，最明显的区别是，行业分析类的阅读量高，讲管理类的阅读量低，有一位读者跟我说，现在网点公司老板看管理类的文章已经没有耐心了，因为大部分网点老板都已经有了“黄牛”心态，决策的目标点完全在“政策与返点”上，再好的管理也静不下心来扎扎实实的去做。实际上，网点政策与返点在公司的经营收入所占的重心固然很重要，但是，如果网点政策与返点在管理中决策失当，后果就会变成扯蛋。例如：杭州地区某网点处于风景区，属于进港多出港少的派件网点，加上派件只能用二轮电瓶车派，房租贵，因此有派费0.9元补助，加上原派费1.5元，合计2.4元派费。实际上，所有的同行派费几乎一致都在2.4元，关键是有几个品牌快递生存不下去了，在2019～2020年都出现了亏损，相同的原因是这些品牌快递网点派费都是给派件员1.8元每单，然而，总公司降派费0.4元，结果是相同方式给派件员1.8元的网点都进入了亏损。
在这个区域，唯独一家品牌快递网点活了下来，什么原因，因为这家网点从2012年一开始就没有全额用派费计件，简单的讲，就是“基本工资＋工作量＋阶梯式派费”薪酬方式管理派件员的，自从派费调整以后，该网点下调了基本工资，上调了工作量和阶梯式派费，结果是派件员以工作量和阶梯式派费弥补了基本工资，网点也从基本工资中找回了利润。
评语：很多网点实际上已经被早年决策的固定派费模式给锁死了，看上去可能网点老板觉察不到这一点，总认为同行这样自己也这样绝对没错，而且，事实上先改变不了，实际上，想想是管理决策上的小事，但是，往大了计算，一个人产生，所有人产生，一年产生，就已经决定了公司经营上的命运。后来，尽管该地区一些网点凭人际关系又向省区要回来0.2元补助，但是，这种政策与返点补助又有什么意义，亏损照旧。引导文：经营决策是网点公司为实现一定目标。按照科学的程序方法对有关网点全局性重大问题进行分析、研究 对比，选择其中一个最佳方案，并加以组织，实施的过程。主要包括“运营决策，销售决策，人事决策，财务决策”四大板块。运营决策为保证服务产品产生对路。达到优质、高效、低消耗。对操作流程、模式改造，操作设备、物料消耗、配置消耗，产品包装等作出的计划与部署。销售决策，为有效占领市场，扩大销售、达到用最省的销售费用，售出最多服务产品，对产品定价、销售渠道、销售方式、销售时间与地点、推销服务等作出的计划与部署。人事决策，为充分利用人力资源，调动职工积极性，对企业内部的劳动组织、职工培训、工资福利等的计划与部署。财务决策，为有效使用资金，加强经济核算，对资金的来源、使用、管理等作出的计划与部署。以上内容讲了这么多，对于做快递的人来讲是极其头痛的，因为大多数网点只知道怎么管理给员工工资，至于经营上仍然深陷于“政策，返点，指标，同行价格”四大因素之中，完全没有意识到经营是需要规划的。例如：某杭州网点在2014以前只关心员工工资支出与同行对比单票成本的高低，时间到了2015年，在派费与快递费双双下降之前，节约单票成本已经到了瓶颈期，因为，员工工资少了不干。后来，该网点在2016年通过市场分层筛选客户层次，决定市场主攻方在20%散件，小型客户60%，和20%超大客户上，公司平均利润比同行高0.2元，原因就在于该网点在2016年预见了价格战下降比例，率先采取“做两头”规划，一头保利润，一头保指标，放弃了中间客户混战区。评语：网点科学的经营决策的必备条件是，首先网点老板要相信科学计算，如果该网点没有在2015年计算得出每年降幅，也就没有客户分类计划，然后是网点 决策目标明确，有多个供决策选择的方案，有指导决策的科学方法，有实施决策的控制手段。如果该网点有了客户分层规定，没有对应的分层指标和分层激励提成，等于是没有经营决策蝴蝶效应，陷于“生意很好，没钱赚”的困境也是分分钟的事。引导文：同路帮在网点管理模式分享文章次数是最多的，原因是同路帮走过很多网点，大部分亏损的网点都是死在“身陷其中，不能自察”的模式中，而且，模式困境不是说想改就改的，因为，大多数“不可逆转”的模式调整都需要“先投入后产出”的去调整，因此，本来就亏了的网点，你让他再投资，几乎成了不可能完成的任务。虽然说近2019年以来，模式调整产生价值的观念已经被大多数网点所接受，但是，模式调整如果没有网点规模，调整的效果往往起不到规模利润效应，因此，大多数小网点是不愿意调整模式去改变。当然，近年来，很多网点公司的模式调整已经从网点内部扩张到行业，模式放大仍然是可喜的。例如：某网点在2017公司日均派件只有1万单，公司计划开设35个门店驿站，进行门到门派件与配送门店分离，以此来节约派费，实施之后发现亏损比原来还严重。该网点在2019年把模式规划转向了同行，并购了二家同行，独立进行了小共配，结果是剩余的同行都来找该网点合作进港操作和末端配送，该网点终于在模式调整上产生了盈利。实际上，该网点2017年采用末端配送模式已经影响了二家派件量更少的同行，利用同行投驿站收取管理派费0.4元的形式瓦解了同行的业务员收入，直接导致了同行2019的网点转让。评语：模式决策蝴蝶效应的威力并不是眼前就能看到的，很多时候，网点公司如果没有对模式调整进行主要结果与边际结果预测，经过时间推移，模式调整是好是坏并不知道。比如该网点2017年末采用末端配送模式调整，就不会产生瓦解同行的业务员收入，也不会导致同行的网点低价转让，而且，该网点亏损两年的钱已经从二家网点转让降价中找回来10倍的价值，出乎意料。所以，任何一家网点公司老板，一定要有多方向的眼光，只有认知高了，竞争力才会提高。在快递行业，网点老板一定要注意，任何品牌快递的政策与返点正在竞争上逐渐趋同化，因为总公司这个“地主”家也没有多少余粮了，以派件为主的派费如此，以发件为主的返点也是如此。因此，满脑子漂在“政策与派费”上的网点老板要更快的“收心”，安静的在管理决策蝴蝶效应，经营决策蝴蝶效应，模式决策蝴蝶效应上下足功夫，因为，行业竞争不会一时一年就会结束的，练好内功才是关键。
