质量工程师之家 昨天
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某汽车公司最近的高管会议上，大BOSS要求第四季度成本控制的目标是在预算基础上下降15%，并要求人力资源部门将该目标纳入绩效考核体系。具体负责绩效工作的HR 小赵准备向各业务部门收集成本下降的绩效指标，但各部门纷纷表示不知该如何选出合适的绩效指标，也不知道预算下降多少才能既不影响本部门业务正常运行，又能实现公司控制成本目标。笔者想起了学到的鱼骨图分析法，马上组织各业务部门，确定任务、确定业务标准，最终轻松确定关键业绩指标，不仅是各业务部门心悦诚服，连BOSS都十分赞赏！鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。其特点是简捷实用，深入直观。它看上去有些象鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在"鱼头"外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因，有助于说明各个原因之间如何相互影响。问题的特性总是受到一些因素的影响，大家通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图、特性原因图。A、 整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）B、 原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）C、 对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定； b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）；c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策； e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。) f、 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因；要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。1.画一条主干骨及鱼头，鱼头可以自己制作，也可以网上下一个。3.画大骨，一般画六条大骨，与主骨呈60度角。这六条大骨就是分析问题的六个方面，“人、机、料、法、环、测”，即“5M1E”4.召集会议，针对问题，利用头脑风暴进行检讨。尽可能多的提出问题可能的原因，过程中不反对，不打击。将所有原因整理列出，共同讨论，去除重复及没有意义的原因5.将主要原因按照“人、机、料、法、环、测”分类，分别填入六个大骨，然后再逐一讨论，找出最可能的原因，进行标注。头脑风暴过程中，切不可打断别人的发言，不批评不反对，防止真因被扼杀。
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