“赢在用人”，三星究竟青睐什么样的人才？
不拘一格延揽人才的三星公司，被称为企业界的“联合国”。
近年来，三星不断巩固全球霸业，积极将经营触角伸向世界各个角落：在三星位于京畿道水原的总部，来自印度、巴基斯坦、乌克兰与俄罗斯的工程师与工作人员让人感受到浓浓异国风情；三星不断向欧洲与北美等发达地区的人才伸出橄榄枝，欧洲与北美相继成为消费三星电子与手机产品的主要市场；随着三星经营版图的不断扩大，南美、印度等地越来越多的高新技术人才源源不断地涌入三星。
“选人比用人更重要”是人力资源管理中一项重要的原则。三星创立以来，一直坚持“企业就是人”的经营理念。
然而，什么样的人才是三星公司所认可的优秀人才呢？其实从李秉喆到李健熙，两任三星会长的人才观可以说是截然不同：李秉喆喜欢踏实勤奋的“模范生”型人才，而李健熙则固执地坚持“一个天才养活十万人”。
可以说，独特的人才观为三星带来了丰富多样而有活力的血液，使得三星成功地将世界上最优秀的员工收入麾下，缩小了三星在技术、管理、创新上与世界级企业的差距，成就了今天的三星。
李健熙特别推崇将T字型人才作为核心人才框架。因为与T字型相对的人才只精通某一特定领域而对其他领域一窍不通；相反，T字型人才不仅精通于自己的专业领域，还对其他领域有一定程度的了解，具有综合思维能力。
T字型人才是三星公司创新力的来源。创新力的发挥依赖于丰富的知识和经验，在掌握自己领域的深度专业知识的基础上，更需要具有其他领域的相关知识。换言之，T字型人才是具有发散思维与洞察全局的能力的人，能够摆脱固有的思维模式，不是只局限于自己专业的“井底之蛙”。
三星鼓励员工与其他领域的同事进行持续的交流，阅读哲学、历史、艺术史等方面的书籍，进行体育活动或者乐器演奏等活动，丰富自己的知识结构，更丰富自己的生活。只有这样的人才，才是真正的“T字型人才”。
事实上，三星公司中，很多高层管理人员在学校中的专业和最初进入的领域，与他们现在的职位并不一样，但却在公司中得到了新的位置和更好的发挥。例如，三星电子（北美）市场营销策略高级副总裁彼得年轻时是一个音乐厅的钢琴师。他目前仍然喜欢弹奏钢琴，不过他在三星的职位不再是一个独奏者，相反，他领导着一批天才员工，在三星电子（北美）进行广泛的市场拓展策略。在三星，他发挥了自己在营销方面的天赋。
三星的用人之术中最重要的是尽力发掘有潜力的人才，然后在企业中进一步地对其进行培养，开发他们的潜力，甚至让他们的“隐形”才能显性化，最大限度地发挥他们的作用。因此，从创始人李秉喆开始，选人与育人这两个过程就是不可分割的。三星公司强调，吸纳人才时应该注意在实践中培养其本职能力，循序渐进地引导其发挥自己的潜力，尤其注意早期培养，称之为“育成性能力主义”。
三星作为一个深谙东西方文化精髓的国际化企业，在选拔人才时，不仅重视天才级的“空降兵”，更重视由公司内部项目逐渐培育起来的人才；既尊重个人的主观意图，又看重个人对组织的贡献度。其中，针对高校推出的一系列项目非常有特色，大批青年才俊在事业起步的初期就进入三星公司学习与工作，在实践中感受与体验三星文化，项目结束后，他们被打造成了符合三星气质的人才进入公司。可以说，一系列以选才为目的的育才项目为三星公司建立了高质量的人才库，成为三星人才的源头活水。
从企业的角度来讲，没有一个企业愿意招聘那些与自己的企业文化有冲突的人，因此从选拔人才的开始——招聘阶段，就要求面试官能够尽力剔除那些与企业文化不相容的人。三星这样一家有着悠久东方传统并融合西方文化的国际化大公司，其用人是有基本的底线的，对于道德感不强、责任感不足、组织忠诚感不强的人，是绝对不允许吸纳进组织的。因此，重要的并不是三星是否真的存在相人术，而是作为一家庞大的集团公司、以人才经营为本的公司，对于与组织不相匹配的人，三星会以各种方法逐步将他们剔除出组织。
三星公司坚持人才经营，而人才经营的开端就是招聘工作。在三星公司，招聘并不只是刻板的人力资源需求分析、简历筛选、笔试、面试等流程性的工作，招聘决定着三星的未来，因此，三星的招聘流程力求完美，对于招聘的每一个步骤都力求全员参与，做到流程化与精细化，可谓“步步精心”。
古语云，上下同心者，胜。可以说，三星之所以能够不断获取企业所需的人才，其秘诀首先在于上至最高经营者、下至人事部门的小小专员，都齐心协力投入招聘工作中。
首先，即使是业务繁忙、分秒必争的最高经营者也一定要参与面试，这是三星的惯例。在三星招聘应届生的公开招聘中，第一个环节就是应聘者与高管的面谈。其实这是三星的“一箭双雕”之举：最高经营者参与面试，向整个企业传达了招聘的重要性；面试官是最高经营者这一事实，也使应聘者倍感荣耀，有利于树立公司正面形象，培养“准员工”们的企业忠诚感。最高经营者之下，所有的委员、部长都十分关心招聘，愿意参与到企业这一最重要的活动中来。在三星，能够担任面试官、面试协调员的都是企业最优秀的人才，能够参与招聘，这是三星人的荣耀。
除此之外，非人事部门的一般员工，只要招聘与其业务相关，都会热情地参与进来。每个人都会发自内心地认为“面试及培训是我的重要工作”，在这个过程中，无论是从事面试相关工作，还是担任导师、培训负责人，每一位员工都义不容辞。
三星自上而下都高度重视招聘，而应聘者也能在竞聘的全过程中感受到这份认真。
而三星的 “二度聘用制”则让三星人有一种“曾经是三星人，就永远是三星人”的自豪感和忠诚感。
1997年以前，根据三星的人事政策，任何员工只要是因为违反公司规章制度而离开了三星，就不能再录用。然而，1997年以后，经历金融危机的三星发生了很大的结构调整，随着时代的发展，人事部门的政策开始有所变化。新的人才战略开始启动，三星这时也转变了固有的观点。
三星的返聘制度即“二度聘用制”，体现了李健熙对核心人才的爱惜，他的指令是：“如果有需要，任何时候都可以二度聘用离职人员。”如今，在三星，二度聘用离职员工已成为惯例。哪怕是离开的人才，只要在核心人才范围之列，三星都无条件地珍惜，就算“三顾茅庐”，三星也要确保人才储备。
只要曾经是三星人，就永远是三星人，这种强烈的企业自豪感会始终萦绕在员工的脑海。“返聘制”使三星得益：首先，由于“鲶鱼效应”，经验丰富的老员工回归后，现有组织中的人增加了危机感，会更加用心地工作；其次，重新归队的CEO们不愿辜负李健熙的“知遇之恩”，有一种“士为知己者死”的热情，会更加积极地推动业务发展；再次，他们的“出走经历”让他们得到了服务于其他公司的经验与知识，可以在三星加以应用；最后，因为有再次回到三星工作的机会，离职者也就不会轻易地选择批评、埋怨自己的“娘家”。
（本文摘编自《赢在用人：三星人才经营思变》一书）
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