高管团队的前世－秘书处因此，西门子必须策划组成一个全国性的高阶经营团队，将柏林以外各重镇的分行重要主管纳入团队成员。在法令上，这些人不是高阶经营层的成员，亦即他们不是经营委员会（董事会）的成员；但就内部而言，他们是“高阶经营团队”的成员，负责该行在其所在地区与各主要企业的关系。由于工业大多不设在柏林，这些人乃负有该行对主要工业投资及主要企业间关系的重责大任。直到一九二六年，当德国的化学工业被合并到法尔宾公司（I. G. Farben），并在法兰克福设立总公司时，德意志银行在法兰克福的负责人，仍肩负当时德国规模最大、最重要的工业公司关系的主要责任。也因此，各地区的杰出人才才心甘情愿地担任德意志银行各分行的领导职位，因为他们既不愿调到柏林，也不愿担任下属职务。而各分行也因此相同的理由愿意并入德意志银行。上述组织规模庞大、地理位置极为分散、业务量又大的经营团队，他们之间的沟通立刻成了大问题。如何使团队每一个成员（有时人数可达二十五甚至三十五人）获悉现况？银行业务一旦成长到超过仅对少数公司提供融资服务的地步，且实际上已成长为创始者所预期的全国性银行时，该如何控制银行的业务？如何控制银行资金资源及重要干部的分配？在这种高阶经营层系统下，如何防止统一的银行瓦解成半独立、尾大不掉的采邑？西门子创造了执行秘书处解决这个问题。西门子成立了由少数专家组成的专业幕僚部门，赋予特定责任：第一、将高阶经营团队的所有活动与决策告知每一个成员；第二、为整个银行的前途设想；第三、密切掌握每一项主要投资与分行主管投入工作的进度。从西门子学到的功课首先，的确有高阶经营层功能的存在。有数种任务可归属于高阶经营层，并不是因为高阶经营层“高高在上”――亦即并非因为其拥有法定的权威或权利――而是由于，那些重要任务只能交由一些能综观全局，并有权制定能影响全局决策的人去执行。其次，西门子领导德意志银行的故事清楚告诉世人，高阶经营层的确需要一个特殊的结构。此一机制不同于管理机构其他任何机制，故须有不同的设计。最后，西门子的故事也显示，从资讯的输入、鼓舞人心到工具、资讯及理念的供应，高阶经营层都应该有自己的机制。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。
