伊藤洋华堂每年都会组织人员分批前往美国求经取宝， 1971年这次海外研修， 铃木敏文以负责人身份随队前往。这次研修之旅意义非凡， 因为铃木敏文正是在这一年邂逅了7-Eleven，从后来的经历看， 1971年可以说是7-Eleven和铃木敏文共同的转折点。考察队在前往加利福尼亚途中， 无意间进入一个路边小店， 店里既有咖啡、 热狗等即食型熟食， 也有毛巾、 香皂等生活用品。要不是限于店面， 这个 “五脏俱全＂ 的小店基本算是个超市了。这个以数字"7" 和英文单词"ELEVEil" 为标志的小店就这样深深地印在了铃木敏文的脑海里， 不过， 更让人吃惊的还在后头。回国一查资料， 铃木敏文才知道自己当时看到的只不过是冰山一角， 这家名为"7-Eleven" 的路边小店只是美国南方公司4000家连锁便利店中的一家。这样的小店能开4000多家， 背后一定隐藏着特殊的 成功秘诀， 如果能把这样的经营模式引入日本， 让人头痛的大超市和小商店之争或许就能迎刃而解。如获至宝的铃木敏文马上向公司提出与美国南方公司合作， 加盟7-Eleven。提议甫出， 铃木敏文得到的几乎是全公司的一致强烈反对， 同事们在这个提议上达成共识：没事找事， 自找苦吃。在大型超市正发展得如鱼得水的年代，大家普遍认为只有这种经营方式才能顺应市场需求， 小商店作为城市里大超市可有可无的补充可以， 但绝对成不了气候， 在这样的市场环境下一意孤行经营小商店， 注定只会落得竹篮打水的下场。这时， 一直以零售业外行自居的铃木敏文充分发挥了 “门外汉” 的独到眼光， 预见到随着日本老龄化、 家庭规模日趋变小等社会问题， “有什么卖什么＂ 的卖方市场将逐步让位于 ＂要什么卖什么＂ 的买方市场。能提供高品质商品和高质感服务的商店将成为市场新贵，小型商店具备的灵活性足以将自身与大型超市区分开， 在品质、 便利上大有文章可做。面对扎实的数据、 富有远见的分析， 还有铃木敏文“不撞南墙不回头＂ 的执着， 公司内部的反对声渐渐知趣地平息， 管理层同意了他的提议， 但困难才刚刚开始。7-Eleven的创始人铃木敏文看到一个巨大的商业，用具备灵活性的小型商店站在“笨重缓慢”的大型超市的对立面，切分大型超市的市场份额。美丑、善恶、有无、难易、长短、高下等相互对立的概念说明一切事物的存在都是相对的；事物在这种相互对立的关系中相互依赖，相互补充，相辅相成；在营销中，当品牌无法创造一个新品类，就让你的品牌在品类的认知上成为一个新的选择，正如7-Eleven和大型超市，虽然都是超市，但是大型超市的认知是购买不方便，例如人多，排队等候久；便利店建立的认知是购物方便。利用竞争对手的强势之中固有的认知弱点，天生无法改变的事实，7-Eleven通过站在竞争对手的对立面，细分了一个新的消费市场，成为了品类代表，对立面战略可以让品牌与领导者产生很好的关联效果，心智习惯性把大和小、有和无、美和丑等概念关联起来，当想到其中一个概念时，自然想到相反的概念，运用对立定律，就能借助领导品牌建立认知的作用。对立的底层原理是关联最强的信号（领先者）做出差异化，形成与众不同，目的是炸开消费者心智，建立认知优势。因此，在一个成熟的品类中，消费者会分成两个群体：一个群体倾向于选择领导者，另一个群体则不愿意选择领导者，并且通常选择与领导者对立的产品。7-Eleven运用对立定律，放弃模仿领先者—大型超市，通过对立，成功建立认知优势，进入了顾客的心智，成为顾客的另一种选择。在商战中，要正确运用对立定律，首先要找出竞争对手真正的“弱点”。什么是竞争对手真正的弱点？真正的弱点是隐藏在竞争对手的强势之中固有的认知弱点，竞争对手无法改变的事实。比如，可口可乐历经上百年，是美国人家喻户晓的经典可乐，百事可乐就抓住了“经典——历史悠久——父辈们喝的（甚至是爷爷的爷爷喝的）——老土的/过时的”的认知，针锋相对提出“新一代的选择”，大获成功。
又比如，吗丁啉因为治疗胃病效果好的认知优势，成为医院处方药的首选，这个是吗丁啉的强势。
吗丁啉强势的背后天然隐藏着一个弱势，消费者的认知：吗丁啉=处方药=重度胃病。
江中健胃消食片根据吗丁啉是胃病严重时才用的这个认知，提出“轻度胃病”——助消化，成功的进入心智，获得了成功。
运用对立定律时要重视事实，有效进攻竞争者的弱点也要以事实为依据，这些事实是竞争对手成功的因素，是竞争对手的品牌资产，比如，江中健胃消食片进攻吗丁啉是基于重度胃病才用的事实。
（完）
消费者的一切购买行为都是刺激反射的行为
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