预算不足，培训工作如何开展？
专栏作者/爱可乐的仓鼠
9年药品临床推广经验，目前从事皮肤领域临床推广的管理工作。
小编语：对于销售培训这个话题，在医药行业已经是老生常谈了。虽然大型药企都在缩减培训开支，但是只要能从形式上创新，带来有效转化，管理层也会毫不犹豫大笔投入。
但是对于一些内资药企，特别是一些规模较小的代理制公司。本来就没有完整的培训体系，很多培训工作甚至都靠市场部的人员牵头，那么这种情况下，培训该如何开展呢？
很多大型制药公司特别是外企都拥有非常健全的培训体系，从课程设置到培训经理的培养，都拥有自己的独特之处。
但在“培养个性”面前，依然有很多“共性”的东西，比如在我并不漫长的MR生涯中，就经历过三位培训经理“如何开一场科室会”的培训。
如何在林林总总的“个性”和“共性”面前，描绘出企业心中自己的“哈姆雷特”呢？
我目前在一家省级代理工作负责培训工作，在这里通过这个视角和大家分享一下自己的所思所虑。
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以销售需求为导向设计课程
厂家合规要求，两票制，营改增等等变革正在深刻地影响着老板们的销售策略和行为，虽然现在看起来这些变革和MR毫无关联，但同行们应该有危机意识。
企业的生存和对利润的追求是核心目标。所以，公司要求笔者做培训，不是为了面子也不是因为情怀，而是如何能帮助MR提高业绩。
所以我在设计课程的时候会根据销售的需求进行“私人定制”。
还是以“如何开一场科室会”为例，公司的主力产品目前处于开拓新科室阶段，所以我在设计这门课程的时候，需要有所调整：
1、要求MR重视对产品基本信息的传递；
2、一定在科室会前的日常拜访中了解客户对产品的认知与观念；
比如公司产品从成分上可以外用治疗细菌性龟头炎，但目前国内并没有该疾病的治疗指南，而且临床上有很多还是真菌性感染。对于以手术为主的泌尿外科，如何切入产品引起客户的兴趣，绝对是一场科室会的重点与挑战；
3、在讲授开科室会常规技巧的同时，一定要培训一些疾病和治疗方案等知识。
综上所述，“私人定制”的核心就是一切从实际出发，为销售需求和目标保驾护航。
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做一个培训、市场、医学和销售的复合型人才
记得上学的时候，老师希望我们做一个“德智体美劳”全面发展的好学生。
套用这个概念，笔者认为代理制公司的培训经理其实也是一个“TMMS”型的复合型人才（所谓“TMMS”就是培训，市场，医学，销售英文单词的首字母）。
其实，就这一点，我和好友有过争议。
该朋友任职某国内大型制药公司项目培训经理。他认为：产品经理和培训经理的职责不一样，如果就这么生拉硬套的整合在一起，品牌价值和内训价值都做不好。
但对于代理制企业，首先需要考虑的是成本。企业要求培训经理要一个人像一支队伍。
笔者公司MR一共就30人左右，不可能在培训，市场，医学这三个领域设置单独的岗位。其次，公司目前在售的7，8个产品，称得上品牌药的只有一个（化药3.2，国内独家），但这样的产品如果想长治久安，品牌的维护一定是厂家来做。再者，我发现很多公司的培训已经不单纯是培训部一个部门的事情，会涉及人力资源，市场，医学等多部门的沟通与配合。
虽然，所谓的复合型人才会面临是否专业的缺陷和挑战，但是在企业目前的发展阶段，这种复合的模式还是比较接地气的。
既然暂时做不了一只凶猛的老虎，至少先做一只威风凛凛的大猫。
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推动培训向销售行为转化
我认为：培训一定要做到“知行合一“。但往往很多时候我们做到了”知“，却在”行“的时候举步维艰。
针对此现象，我总结了十字经验：简单可衡量，身体要力行。
公司前段时间邀请某中型外企培训部Leader为全体销售人员进行了”MR销售技巧“的培训。老师非常专业，课程也很精彩。课堂上热情洋溢的气氛就是最好的证明。
可是，我发现：后遗症来了，培训后MR对于课程有”熊瞎子掰玉米“的趋势。于是笔者在老师培训的六个模块中的“说服”项里，选择了产品FAB句式（特征，优势，利益）作为培训考核的指标。
无论是销售周/月会上的replay，还是作为产品经理随访代表，我都把FAB作为主要的培训后评估指标，坚持了一个月，最直接的效果是：有部分代表形成了潜意识的反射弧。当然，这只是笔者的一种突发奇想，像极了早些年药品的非适应症推广。
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小 结
其实，DSM在培训销售的行为转化的过程中起到非常重要的作用，如何能让DSM能在鸭梨山大的销售工作面前重视培训的转化，是每一个培训经理必需深思的问题。
心中有佛，所见皆佛。心里真正装着销售人员，什么样的培训方式都会有效果。
对于代理制公司，可以没有层次分明的课程，也可以没有行业中的翘楚人才。但你的心中一定要有销售的需求和痛点。MR发自内心的感谢，永远是对我最大的褒奖。