为什么大企业内部创业做不成？

⬆︎ 点蓝字关注

全球风口 丨 你的全球科技前哨侦察兵

你好，我是王煜全。

我们【科技特训营】每周四有一场线上直播，深入分析科技产业前沿趋势，帮企业家提升科技素养，帮企业提升科技竞争力。

9月24号周四晚八点，我做了一次课程直播：《产业视角看清科技巨头的投资价值》。一提到大企业、巨头公司，你可能想到的是他们做研发很厉害，每年财报公布的研发费用就好几十亿。但事实是：大企业并不是科技创新的主力。大企业技术的前沿布局，也并不是全靠自己研发出来的。

大企业如何进行技术的前沿布局呢？首先你要记住三点：大企业一不能靠自己做技术创新，二不能靠自建研究院，三不能靠内部创业。

关于第一点，大企业不能自己做技术创新，我在《中国优势》这本书里有很清楚的描述，这里就不详细展开了。现在主导科技创新的不是大企业，而是小企业。这些小的科技公司从高校拿来科技，进行技术研发，对接制造，形成了完整的创新链条。小企业才是创新的主力军。

关于第二点：大企业不能自建研究院。大企业自建的研究院最致命的一点是：基础研究的不确定性太强，员工没有压力。因为在企业里，大多数项目可以给员工制定绩效考核，但是基础研究的项目怎么制定呢？你总不能规定说"你这个研究每半年、或每三年出一个诺贝尔奖"吧。基础科研要出成果具有很大的偶然性，不是砸钱就能出成果的，这部分的职能最好由高校来完成。

另外，技术的产业化才是关键，科研成果能不能转化成产品，也充满不确定性。鼠标、计算机图形界面等技术的雏形其实都是在施乐公司的研究院：帕洛阿尔托研究中心研发出来的，但是这家公司并没有把这些发明转化为产品、推向市场。是谁把它商业化了？是乔布斯。最早施乐公司投资了苹果一点钱，乔布斯说那我们是一家人了，我得看看你研究院有什么好东西，一开始施乐研究院藏着掖着的，乔布斯一点点向施乐公司总部抱怨，让他们向施乐研究院施压，经历了反复的波折，最终鼠标、图形操作界面等当时非常超前的技术，都被乔布斯看到并“借用”在苹果电脑里，做成了“改变世界”的产品。

当然了，施乐公司当时想要保护自己的技术专利是对的，今天我们要谴责苹果。但是另一方面来讲，那么好的技术躺在大公司的研究院里面，始终不进行产业化、不造福社会有啥用呢？还不如把你的技术送给乔布斯呢。把前沿技术进行产业化，毫无疑问苹果公司一直都做得非常好。

然后来说说第三点，大企业也不能靠内部创业解决创新问题。十多年前，社交网络成为了社会潮流，新浪微博还是如日中天的时候，我每周都有半天时间专门跟微博的战略团队研讨，你们现在业务进展是什么情况，到什么水平了，后续该怎么发展，下一步的重点是什么。顺便说一句，当时我不靠收咨询费赚钱，不过提前跟对方说好，我投的那些社交网络企业，微博多给我点儿照顾。

但是后来坦白讲，我投资的社交网络企业大多数都没能靠微博的支持做起来。为什么会这样？核心原因就在于新浪对内部创业的支持机制。我有一次直接跟新浪的老大说，能不能给我们更多支持？对方回复说："你是外部企业，我给你的支持最多只能跟给我内部创业的团队一样吧。"因为当时微博很火，新浪内部很多员工也觉得可以依托微博做这做那的，都想内部创业，所以新浪当时扶植了大量的内部创业。我也没话说，毕竟人家支持到外部企业跟内部一样已经很不错了。

但再怎么支持，对大公司来说你毕竟只是外部企业，不会真正把你当自己人。外部和内部都需要大公司帮忙的时候，大公司会偏向于把资源都分配给内部，外部想找人帮忙，也没有内部来得那么方便。所以表面上看支持力度一样，一执行就显示出了不一样。最终就导致内部创业的挤掉外部。当时依托微博创业的一大堆企业，后来外部纷纷的都被内部挤掉了。

外部虽然没成功，但是内部依然也没有做起来。为什么？核心原因是员工没动力。大公司的管理层要么给内部特别好的激励机制，这样的结果是：大家都不安心本职工作了，我要去内部创业去，因为机制那么好。管理层只能给不那么好的激励机制，说是创业，还是员工的待遇。但是这样的结果就是：公司内部创业团队看外面谁做得好，就模仿复制一遍，把外部挤走，这个成绩就成我的了，然后我就没兴趣做大做强了。因为即使我做得再好也没意义了，我也还是拿那点儿工资。

这就是依托新浪微博创业最终失败的例子。内部创业者把外部挤走了，自己也没孵化出成果，基于新浪微博的创业基本失败了。

顺便多说一句，我后来做投资也碰到这样类似的事情：公司内部往往是对外合作的阻力而不是动力。我投了很多好的生物医药项目，后来跟一家做生物医药的大企业谈合作。老板很爽快地说：我给你们投钱，设立基金，你来帮我投更多的好项目，然后拿到我这里来，我来孵化然后收购，来帮这些项目做大，咱俩双赢。

听起来很靠谱，后来出什么事了呢？

这个老板为了做成这事，专门把一个上市公司腾出来，做引入国外先进科技企业的基础，希望在本地把他们孵化大。老板专门从国外请了一个博士回来，做这家上市公司的CEO，负责和我对接。后来这位上市公司CEO一看我的项目就各种挑刺，我一开始还百思不得其解，你怎么挑我的刺，你找的项目摆明了比我的差多了。后来我懂了，为什么呢？因为如果他大量引用都是我的项目，他自己就没位置了。老板就会想："你这CEO拿这么高的薪水是干嘛的，你引入的都是外人的项目，你有啥价值？"所以这位CEO一定要想方设法把我挡住，避免让老板看到更好的项目。

我原来跟一家国内上市的大私企高管聊天，他说我们内部成立了人工智能部门。我问他："你的人工智能部门里面是不是最优秀的人工智能人才？"高管回复说："我不知道，反正他们自称是最牛的。"听到这我心里呵呵一笑。至于为什么你自行体会吧。我只补充一句，那是一家传统产业的私企。

这是在中国的民营企业经常出现的问题，尤其出现在老板聘用的职业经理人身上。他们的普遍想法是：我得体现我的价值，要是让老板知道别人比我牛，就会把我替代掉了，所以我要千方百计挡着牛人，不能让老板看见。

所以你看，中国民企往往不是老板武大郎开店，而是招聘来的号称能独当一面的牛人最后都成了武大郎。

你看，传统制度不能解决创新问题。大企业创新不行，大企业设立独立研究院也不行，大企业内部创业也不行，什么行呢？

我认为是前瞻性的战略投资。在这方面，我观察到两个非常成功的例子，思科和三星。

思科是全球领先的网络硬件公司。它专注于自身业务，把投资功能外包给专业的风险投资机构：红杉资本。红杉帮助思科跟踪全球科技前沿，寻找合适的投资标的。红杉投资后，将它们推荐给思科，由思科对项目进行孵化培育。如果孵化成功，企业成长到一定阶段，思科会把这家小公司收购进来。红杉资本能变现收回投资，思科也整合了先进技术，强化了自己在产业领域的领先优势。这样就实现了双赢。

然后说说三星。负责三星战略投资部门的叫Pranav Mistry，是MIT媒体实验室的博士毕业，他甚至都不是做投资出身的，而是工程技术背景。2014年开始，Pranav Mistry在三星当负责跟踪全球前沿科技的副总裁，三星这些年在全球科技前沿布局可圈可点，其中有他很大的功劳。他花了5年时间看遍了全球科技，最后自己出来做了一家虚拟人公司NEON，这也是三星的全资子公司。我们在带团参观今年2020年CES展的时候，就赶上了这家公司第一次对外亮相。

这给了我们一个启示，对大企业来说，核心不是自己做研发、比我自己的技术研发有多强，而是要比我能否看得更广，能否通过一步一步的合作，把新技术不断吸纳进来。

如何纳入新技术也需要有章法，我把它称为：战略投资的三部曲。

第一步，做轻量级的天使投资，不是为了钱，而是要有一个深度参与对方发展的机会；

第二步，董事会深度参与，争取进入小企业董事会，相互了解，跟团队混熟，并给对方和自己合作的机会；

第三步，等对方的技术进展到不错阶段的时候，双方合作也很熟了，该并购就并购，因为一切水到渠成了。

在欧美，包括一些亚太地区的优秀跨国企业，无一例外都有强大的科技前沿跟踪和科技产业布局的能力。而国内大企业最常见的做法是，前期没有战略投资培养关系，后期又希望直接收购，立竿见影。这种的收购在大多数情况下是无法完成的。这就好比没有经历谈恋爱的过程，就直接跟对方说：我可以出更高的聘礼，所以请你嫁给我吧。这就变成强抢民女了。所以，前面需要很长的相互了解、培养关系的过程，战略投资布局才会顺理成章。

希望中国有更多企业真正建立这套体系，解决科技升级问题。