浅谈研发管理中IPD体系与PLM系统结合过程中问题
目前，我国大、中、小、微各种类型公司普遍经历由抄袭、模仿到自主开发新产品的历史进程。为了管理企业研发过程，提高新产品的成功率和质量，缩短开发周期，各企业迫切需要解决研发管理水平低下的问题，包括：
（1）管理思想、体系和方法论的缺乏；
（2）开发过程与市场和需求相脱节；
（3）无法预测未来产品和技术的发展路标；
（4）研发过程职责不清，工作要求和标准不明；
（5）跨部门协调困难，“部门墙”厚重；
……
上述问题在许多出版物中均有介绍，这里不再累述。为了解决上述问题，各企业的高层和管理者们进行了不懈和不屈的探索，包括：引入诸如IPD集成产品开发等管理体系，对研发的流程体系、组织体系和绩效制度进行优化；引入PLM系统，加强企业研发管理的信息化水平，解决企业研发过程的信息孤岛问题，加快流程的运转速度和可靠性；不断引入来自管理先进公司的职业经理人，努力提高员工的整体素质和能力等等。
那么，针对IPD体系（或者类似管理体系）和PLM系统，在导入的过程都面临哪些问题呢？
一 导入IPD和PLM的本意和原则性问题
各个企业导入IPD管理体系和PLM软件系统的最根本目的一定是为了解决前文所述的研发管理方面的问题。但是为什么各个企业的选择不同呢？这实际与各个企业的发展阶段、战略目标、老板的追求、研发新品贡献率、行业发展特点等具有直接和间接的关系，但其中最大的问题在于“认不认”和“敢不敢”。
（1）是否认清楚企业面临的问题，或者说是不是愿意认清楚这些问题是企业管理水平进步的基础。这里面就存在的一些“掩耳盗铃”、“指鹿为马”的怪现象，真正指出问题的员工和顾问受到排斥，可是自己又想解决问题，在这种心态下，无论是IPD体系还是PLM系统，就只会人为选择性部署，最后都会被企业管理惯性的大熔炉融化掉相当一部分。
（2）企业进行研发管理的改革和变革，一定会触犯一些人的利益，一定会把一些人从“舒适区”中清除出去。这就牵涉到敢不敢的问题了，又想解决问题，又想谁都不得罪，你好我也好，这是不可能的。因此在导入管理体系和系统时，就牵涉的敢不敢的问题。
“认不认”和“敢不敢”是企业所有改革过程中都会遇到的，可以引入外部力量进行推动（如引进咨询顾问、使用先进管理软件等），但其根本上需要企业高层自我反省，在引入IPD和PLM之前把战略和管理大事想清楚。注意这里笔者不是希望大家都采用IPD和PLM，而是希望想清楚自己要什么，最后能达到和希望达到什么状态。
二 IPD和PLM导入效果欠佳的主要问题
（1）对IPD和PLM之间的关系和作用没有理顺清楚。IPD是企业管理之“道”，而PLM更多关注与企业管理之“术”。“道为世间规律，术为规律之用。”IPD就是搞清楚企业研发管理的道理，提高各职能部门加入IPD体系发挥作用的意愿性；PLM是一套现代化工具，让企业研发管理工作落地并快速开展。二者可以说，缺一不可。引入IPD体系如果没有PLM系统加以落地会导致IPD体系纷繁复杂，甚至有过度管理的倾向；引入PLM系统而没有导入IPD，那么PLM系统就会失去灵魂，效果大打折扣，更有甚者就会变成一个“摆设”。
（2）IPD与PLM对于企业是一个整体，需要系统性思考（总体规划，分步实施）。IPD也好，PLM也罢，对于企业来说，都是为了解决研发管理实际问题而导入的，这就要求必须对它们的结合（甚至有第三、第四个方面）进行系统性思考和规划。由于国内IPD顾问们普遍不太懂PLM系统的原理，而PLM软件厂商的工程师们普遍不太懂IPD的基本原理，人为将其割裂开，没有系统性统一规划思考，当然就变成“你说你的，我干我的”。这种情况下，甲方企业就会变成系统架构者，那就变成甲方既当导演，又当编剧，还要当演员，就需要搞清楚甲方和乙方顾问之间的工作关系，否则又限于另一个问题漩涡中。
（3）IPD和PLM的导入过程没有得到良好的协调。IPD和PLM的导入时具有一定关系的，如图1所示。IPD顾问、PLM顾问（含内部和外部顾问）以及甲方的高层和对应的关键用户之间是有工作逻辑关系的。由于返工的工作量是很大的，所以最好一次性把能够想到的问题一并解决。
图1 IPD和PLM导入的关系图（某企业实例）
（4）IPD和PLM的导入需要在企业内部培养专业的人才队伍甚至调整组织。由于IPD的推进和PLM的推进是比较专业的工作，需要有专门的人才队伍来设计和实施，企业必须培养这样一批精英分子，甚至为此需要对组织架构进行一定的调整。这个问题，很多企业重视度不够，对于需要先进的人才的思考不周全，对投资收益率没有计算清楚。
（5）IPD和PLM是全公司的行为，不是哪一个部门自己的事情，需要最好是一把手负责制，跨部门协同执行。在实际工作中，很多一把手只是把IPD简单当成流程，把PLM简单当成“微信”，不去找自己的问题，而是总是觉得下面人不行，把决定公司生死的大事交给刚毕业的年轻人，形同儿戏。
三 总结
上述问题不同程度的存在于导入IPD和PLM的企业中（包括单独导入其中之一），这里笔者把面临的问题浅显的阐述一下（仅主要问题），给已经导入和将要导入的企业以参考。未来希望各IPD咨询公司、PLM软件公司和行业专家们携起手来，共同探索解决上述问题的系统性办法，为各企业研发管理改革的成功做出应有的贡献。