下一代律所：合伙制的黄昏
又到了一年一度的律所“榜单季”，各TOP榜单发布之时，让人敬仰之余，不禁释放出令人不安的信号。按理说每年都会有些新面孔，特别是一些年度奖项，毕竟各领风骚嘛，但榜单上各类常客的熟面孔越来越多，而且大量常年霸榜的业界贤达和 band 1律师们，当他们成名多年之后，还活跃在年度最佳的争夺中，那行业下一代的机会在哪里？
这个现象，是行业的降维打击，而且已经不是第一年了。从大约三四年前，笔者就已经发现，大咖们开始向下渗透，从国际大榜向地区性榜单，从历史评价向单年度评价，从传统大领域向新兴衍生中小领域。不是大咖们走下神坛，而是神坛上竞争激烈、拥挤不堪。金字塔顶部呈现出的饱和姿态，导致律师行业的大咖头衔开始通货膨胀。
而这种通胀，加上律师行业似乎永不退休的习惯，加剧了全行业的贬值效应。律师行业的黄金年龄究竟是多少，20多岁冲劲十足，30-40岁年富力强，50-60岁职业巅峰，60-70岁老当益壮。正如笔者在过去一年中多次提及的，行业正在以肉眼可见的速度板结化，马太效应越发明显。特别是在疫情背景下，客户在选择律师时，为降低选择和试错成本，资源更多向头部倾斜，已经成为不争的事实。
年龄线的推后，我相信倒不仅仅是求名求财，而是对行业未来和继任者的犹豫。众多“第一代”律所纷纷走进创所25年以上的周期，就算是“第二代”千禧一代的律所，也纷纷踏入了20年的门槛，眼见创始人们逐步纳入让贤的节奏，但四顾之下，似乎中流砥柱们还在业务的红海里拼杀，对于管理和驾驭一家合伙制的经营组织，既无兴趣也缺能力。
一个行业的发展，自然离不开新陈代谢，而这十年，是中国律师的黄金十年，也是中国律所面临真正新老交替的十年。退潮之下，整个行业在管理问题上裸泳的现状暴露无遗。
客户：“请问你们这里是提供一条龙服务吗？”
律师：“是的，我就是那条龙。”
作为提供专业服务的行业，律师本身是自带生产资料、自带生产工具的，也大多无须依赖与其他人的协作，可以相对独立地完成全流程法律服务。由一条龙式律师为主体的独立合伙人（小型团队），构成了行业最主要的群体，也构成了合伙制的基石。
这种结构在业务复杂和市场竞争程度不高的环境下，是完全奏效的，甚至可以说是成本最低受益最大的方式。它的好处显而易见，带给律师足够的自由度和独立性。以至于现在，自由似乎成为了律师的行业属性，无论是对内还是业外。有不少准备投身律界的人，提到最多的理由就是自由。
但随着市场竞争的加剧，当抱团成为趋势时，独立律师们一旦开始组团打怪，都是热热闹闹开场，吵吵嚷嚷散去。这时候，一条龙律师的弊端才真正显现出来。长期的独立作业，导致对未来强烈的不安全感，即使今年市场向好、业务充足，谁也不知道明年会不会因为政策转向或者意外事件导致颗粒无收。大多数独立合伙人们花费精力最多的部分，既不是现有业务的作业时间投入，也不是市场机会的转化投入，而是在撒网式地寻觅业务机会的路上。就像草原上的狩猎者们，必须持续保持警觉，并且不断扩大自己的巡视半径。
一条龙的另一面，是万金油。对生存的恐慌，让独立律师们不敢放过任何一个可能的猎物，上午离婚析产，下午并购融资，昨天看守所，今天最高院，并不是个荒诞的笑话，而是现实的一声苦笑。这种万金油与专业化不断渗透，产生了许多新的名词，行业律师、诉讼非诉全流程服务、综合化手段解决手段，每个律师似乎都能把自己吹成一支千军万马的军队，然而往往是一出独坐城门楼子的空城计。
而律所的管理者们，每每站在合伙人会场的后门，看着屋里济济一堂的合伙人们，看似十八般武艺样样俱全，但真上阵应敌时却都是单骑闯关，虽是英雄豪杰也难敌四手。凝聚力量、专业化分工、强制部门设置、统一人力资源、提升办公软硬件、提高公共服务预算……所有的议题，最后都会变成“谁动了我的奶酪”的讨论。
三体中的黑暗森林法则，只要有响动，先开一枪再说；合伙制律所里的黑暗森林，只要调整管理方式，先反对再说。因为，一条龙合伙人始终是自由而独立的啊。
律师似乎是个不太会计算成本的行业，但却时刻都在计算着成本。
2020年的疫情，让大多数律所第一次感受到了成本的巨大压力。年度分红刚刚结束，新年业务尚未开张，一场疫情让世界都暂停了，唯一没有停下的，是每月房租、人员工资这些硬成本。即使能够预留3-4个月的流动资金储备，在去年5月份时也基本告罄。成本的忧虑开始在行业中蔓延开来。
律所作为一个经济实体，更重要的是利润，最粗略的算法，“创收”扣除“成本”才能得出利润额。但是，站在律所和律师的角度，扩大利润的方法并不相同。律所作为一个经营主体的角度考虑，通过扩大成本投入是获得更多利润的必要条件之一。而律师却不尽然，每个有一定经验的律师，也大抵知道自己业务的上限在哪里，而压缩成本成了增加利润的不二法门。
道理都懂，但到了合伙制律所层面上，在“投入带动产出”和“量入为出”之间的矛盾就被显现出来。管理合伙人们一定有个疑惑，为什么合伙人们对于律所增加成本投入的方案，大多表示反对呢？同样的，合伙人们会反问，律所增加成本投入，跟我（以及我的创收）有什么关系呢？这其实是两个问题：
（1）成本投入与效益提升之间的关联性；
（2）律所投入与个体效益之间的关联性。
而两个问题杂糅在一起，才产生了合伙人们对于成本最大的忧虑。
合伙制的律所中，一切的目标都是“创收”，大到合伙人晋升标准、投票权设置，小到助理人数、工位多少，都是以创收数字作为标准。法律服务，在传统上是个轻资产重人力的行业，很难以固定资产或其他方式的投资提高生产力，留给传统合伙制律所的方法，似乎就剩下了扩大生产规模（吸纳新的律师、合伙人、团队加盟）一条路。这条路在初期的效果奇佳，律所规模迅速扩大，营收额也节节攀高，业务门类逐步齐全，一切都看起来很美。
但规模扩大是有边际效应的，轻管理的规模化难掩虚胖的体质。律所如果只是以贩卖摊位为生，自然无可厚非，但一旦律所还有所抱负，对于合伙制律所而言，规模越大的律所，越难以实现内部管理制度的调整和革新。
在律所与合伙人的成本博弈中，合伙制律所会不断陷入合伙人对于“扩大成本的意义何在”的诘问中。中小型合伙制律所会趋向于大合伙人或者核心团队“兜底”的成本承担模式，因为只有大合伙人或核心团队才真正与律所的发展有关，其他合伙人会更加游离于律所发展与管理之外；而大型合伙制律所则会患上“成本摊派”的“大公司病”，店大自然会欺客，借人招牌就得付出成本。成本的付出，并不能让合伙人对律所产生“主人翁”意识，相反，“纳税人”心态让合伙制的信任感大大下降。
实际上，巨型合伙制律所的出现，让成本问题似乎变得可解。律所的管理成本和规模有着一定的线性增长关系，人数越多成本越高；但人均管理成本却有一个临界值，在一定规模以下，人均成本与人数规模同等增长，但超过一定规模的律所，人均成本反而会下降。原理不难理解，公共成本是有一定上限的，如律所公共区域的房租、运营团队的薪资、品牌宣传的投入，这些在达到一定规模后人均成本反而会产生边际效应递减。这也是部分律所不遗余力地将规模扩大再扩大的原因，希望尽快触到那个临界值。但许多实际的问题，在到达临界值之前就已经出现了。
真正制约合伙制发展的，恰恰是律所与合伙人之间的管理模式。
在合伙制的框架下，实际是将管理权、财务权、人事权、宣传权等等有关成本的部分下放，暂时减轻了规模化带来的管理难度。太阳底下无新事，强诸侯则弱中央，放权容易收权难。历朝历代中，开国伊始都是大赏功臣王公，然后诸王割据、尾大不掉、中央与地方矛盾激化，最后少不了地方作乱、削藩平乱、天下大乱的戏码。
合伙制实质上是一种扁平化管理的组织形式，但由于合伙人们作为各自业务中的一条龙，对于律所公共事务自然可以“听诏不听宣”，律所作为整体，难以形成合力，1+1不仅不能大于2。律所管不住、也管不了合伙人，似乎成为一种常态，久而久之，弱中央而强诸藩。如果诸王妄议中央，对律所战略和发展规划各持异议，或者由于内部专业竞争、利益冲突等，管理的矛盾最终都会转化为用脚投票的结果。
在合伙制的背景下，创收的压力传导到每一个独立合伙人的每一天，而市场是缓解压力的唯一办法。英语中对提成制有一个谚语“eat what you kill”，提成制这种狩猎形态，对于独立合伙人的标准而言，相比业务能力更依赖市场能力。反过来说，拥有市场能力，才更有资格成为独立合伙人。每一个合伙人都在思考，下一个案源在哪里？市场能力，也是律师们最为欠缺的部分，既没有法学院教给如何开拓市场，也鲜有师父愿意把客户之道倾囊相授。如何找到下一个案源仿佛成为了一门玄学。
在合伙制体系下，合伙人们通过交叉销售、内部市场交易，在一定程度上缓解了市场压力。但如果站在律所整体的角度，律所的整体销售能力，仍然仅仅是单个合伙人销售能力的总和，而不能产生质的飞跃。但在这样的前提下，合伙人对于律所是没有依赖的，市场能力越强的合伙人，越不需要律所，而律所也很难真正在市场端赋能独立合伙人。一个充满了独立合伙人的律所，也很难形成律所层面的的整体营销/销售队伍，无法产生律所的公共案源。
这似乎是一个无解的循环，始于每个律师都有一个“独立”的梦想，陷于独立合伙人在提成制下形成的独立打拼习惯，困于律所不能通过组织市场力量来供给案源，最终回到律师只能“独立”的结局。梁山一百单八好汉虽然出身不同、各怀绝技，但如果按战斗力排序而言，天罡星们大多是出身官军的落草英雄，他们更习惯参与集体作战，而像李铁牛一般的草根好汉，虽然也时常有高光时刻，但在面对正规军对阵时往往泯然众人。
在市场竞争逐步红海化的过程里，虽然不乏有优秀的合伙人横空出世，但整体上，个体的竞争力在下降，加剧了合伙人对市场的恐慌。
笔者耳闻目睹了合伙制在过去四十年中的发展，特别是最近十年中，合伙制体现出巨大的优势，以相对较低的管理成本和负担，吸引更多合伙人加入，换取律所规模的快速扩大，从而形成外部口碑与内部市场，成为这一时代律所发展的“正确”解题思路。
但是，在经过了这十年的合伙制快速发展后，许多律所都走到了是否需要内部变革的十字路口，管理者们遇到的内部阻力远比想象中的大。这也是为什么所有律所管理论坛上，一体化的“政治正确”并不能带来实践中的“道路自信”。
在重新整理律所改革的真正压力所在时，笔者发现，律所希望通过改革分配制度，倒推管理机制和作业机制的变革。但事实上，分配制度并不是问题的根源，而是问题的结果，在舍本逐末的变革中，律所和合伙人们的核心分歧在于，维系律所和合伙人之间的利益纽带是什么，是合伙人更需要在这家律所，还是律所更需要这些合伙人？
合伙制律所的改革，更像是忒休斯之船式的悖论，无论是人员进进出出、还是制度文件修修补补，量变很难触及到质变的金线，而改革者们在一家创设十年以上律所中的投鼠忌器，现有合伙人们以“独立”和“自由”作为选择律所的重要标准，最终落到执行上，都难以触及组织结构和生产关系这些根本要素。
律师是一个大家都羡慕却不怎么尊重的行业，恰恰因为有人羡慕，律师往往自居精英，恰恰因为不受尊重，律师往往疲于奔命。所有传统行业的现代化，都是以分工协作作为前提的，不是律师以专业等方式划分的所谓分工，而是在管理上、流程上、精细化的业务动作上，进行分工和明确。这件事，已经有一批律师和律所努力了十年不止，但这条路，可能还需要一批又一批的律师再努力十年不止。
在合伙制日暮的余晖里，下一代律所正在寻找下一个黎明的方向。这个方向，将会触及到律师和法律服务的本质，是对律师个人的依赖，还是对服务品质的标准化，还是对服务产品性价比的认可。如果能从法律服务的作坊式合伙制，跨越进更科学的生产线，需要的不仅仅是律师自己的变革，还需要适当的市场环境、适合的业务切入点和适合的人——一批“下一代”律师和一批“下一代”客户。
回到亨利·福特那句话，如果当时我们问客户他们想要什么，客户一定会说一匹更快的马。不甩锅地说，身处这个行业的我们，不能等待市场成熟，而要靠供给侧改革去培育和促进市场的成熟。
律师行业的供给侧改革，尚未到来，但即将到来。