《管理：实务篇》第九讲：经理人的两项任务
要成为经理人，需要的不仅是一个头衔、一间大办公室或其他外在的职阶象征，还需要高度的能力与绩效。不过，是否要天才才能当个经理人？经理人靠的是直觉或方法？经理人如何做他的工作？经理人有两项特殊任务，正是这两项任务，让经理人成为经理人。第一项是创出加乘效果，亦即创造一个把所有投入资源加总而产出更多的生产实体。我们可以把经理人比拟成管弦乐团的指挥，因为他的努力、愿景和领导力，使个别乐器结合成完整的音乐演奏。不过，指挥者有作曲者的总谱，他只是一个乐曲诠释者；而经理人却同时是作曲者和指挥者。作为指挥者，经理人需要了解每一名表演者的才能，这项任务需要经理人使他所有的资源发挥长处，其中最重要的是人力资源；并消除所有资源的弱点。唯有如此，他才能创造出真正的整体。这样的观点在德鲁克的众多书籍中反复出现，如《卓有成效的管理者》中专门一个章节叫做“用人之长”，德鲁克甚至有过这样的表述：组织存在的唯一的目的是让人的长处具有生产力。这项任务也需要经理人设法促使企业的主要功能达成平衡与和谐，这些主要功能包括管理企业、管理工作者和工作，以及管理存在于社区和社会中的企业。这是作曲者的内容，经理人需要氢以上三种功能转化为具体的工作。一个决策或行动若满足其中一项功能的同时，却削弱了另一项功能，将会弱化整个公司。任何决策或行动都必须兼顾这三种功能。为了创造一个真正的整体，经理人必须在每个行动中同时考量整个的绩效与成果，各种不同的活动必须达成同步且一致的绩效。还是以管弦乐团指挥做比拟最为贴切：例如指挥者必须同时听到全体的演奏和第二部的双簧管；同理，经理人也要同时考虑到公司的整体绩效和必要的市场研究活动。藉由提升整体绩效，他创造出市场研究的范围与挑战；藉由改进市场研究的绩效，他提升了公司的整体成果。经理人必须同时思考两个具有双重目的的问题：公司需要有怎样的更佳绩效？需要哪些活动方能达成此更加绩效？还有：这些活动能够达成怎样的更佳绩效？这些活动可能促使公司达成怎样的成果改善？为纪念德鲁克先生对管理学的巨大贡献，加州政府将克莱蒙特大学德鲁克研究生院前的这条路更名为德鲁克路。经理人的第二项特殊任务是，调和每个决策与行动的即期与未来长程需要。牺牲即期与未来长程需要中的任何一者都会危及公司。也就是说，经理人必须一边把鼻子贴着磨石地板般地埋头苦干，一边同时抬头仰望山丘——这可真是一种特技表演。或者，转用另一个隐喻，经理人不可以说“船到桥头自然直”，也不可以说“未来一百年才重要”；他不仅要准备跨越眼前的桥梁，还要远在需要用到之前就先把桥建好。如果他没办法搞定接下来的一百天，就不可能有未来的一百年——甚至未来的五年想都别想。经理人不管做什么，都必须兼顾眼前权宜之计和基本的长程目标与原则，若无法调和这两个时间层面，至少也要在两者之间取得平衡。他必须仔细估量，为了保证眼前的利益，牺牲了多少企业的长程未来；或者，为了未来，牺牲了多少眼前的利益。他必须尽可能降低这两种牺牲的任何一者，而且要尽快修复造成的损害。经理人生存、行动于两个时间层面，而且必须为公司的整体绩效和他个人的角色负责。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中
