MTS和MTO不是非此即彼

一般来说，按市场需求和产品特点，有两种生产模式，MTS和MTO，请看下图：

这两种模型更多是理论上的分类，实际运用中，不要将它们视为非此即彼的两个体系，而是要将它们视为企业生产体系的不同组成部分。

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死学活用

如果认为自己的企业是MTS，为什么还要关注市场的订单？

如果认为自己的企业是MTO，为什么还要设置库存？

产品是重复性生产的，不一定要设置成品库，从交付容忍期回溯一段生产周期，这部分的生产，可以用MTO。

产品是顾客定制生产的，非定制的部分不一定要零库存，顾客定制化之外的零部件，使用MTS更合理。

与其纠结于术语，不如融合运用不同的工具，构建一个‘准时交付，生产相对稳定’的体系，然后再追求更低的成本。

02

MTS中的MTO

有两种典型的MTS场景：

第一个场景是快餐店或超市，顾客要求立即交付。这样的场景是经典的MTS，用卖场货架上的存储量来满足顾客要求，然后通过物流、区域仓库、企业仓库补充货架消耗，然后用生产补充成品库的消耗。

这时，很多企业的生产的指令来自于库存的变化，所以不用考虑顾客的订单。根据销售预测做好库存的调整、生产能力的准备即可。千万不能按他们的预测来生产！

更好的模型是根据实际售出指挥生产，企业的成品库、区域库都只是物流的转运点。此类企业要建立卖场到PMC的信息渠道。

第二个场景是类似汽车的产品，顾客确定购买后，会有一个交付容忍期，这个交付期就给企业提供了一个减少库存的机会。

此时，企业没有必要设置很多的成品库存，而是在满足容忍期的位置，设置半成品库存即可。半成品库之后按订单生产，半成品库前按补库生产。经常说的ATO（按订单装配）就是这样的模型。丰田汽车其实也是这个模型。

不过，第二种场景也要有少量的成品库，以应对少数客户的紧急需求。这个少量的成品库可以理解为‘应急库存’或‘补差库存’。这样，实际生产就是混合型的了，半成品后的生产既要满足顾客订单，又要弥补‘应急库存’的消耗。而半成品库前，依然是补库生产。

在第二种场景下，库存位置要满足顾客交付期的要求（库存位置之后的生产周期，小于交付期）。并满足连续补货的要求（生产流程中的其他库存位置之间，生产周期要小于补货周期）。

补货的计划间隔越短，所有的库存数量就越低，库存风险就越少。因此基于实际售出的信息，每日一汇总，每日一排产，（排的是计划锁定期之后的生产，生产准备时间越长，库存量就越高），就会优于每周的汇总和排产。

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MTO中的MTS

MTO中也有两种场景：

第一个场景是成品服装，新款式定品上市后，产品为重复性的，但订单是不规律的，按预测准备成品库有很大的风险。这种场景中，生产的原材料（可用于多个产品规格）是可以做储备的，即按原料库消耗补充原料购买；按订单来组织本企业生产。

第二个场景是产品有顾客定制的成份，如非标设备等。虽然有顾客定制，但很多原料或半成品依然是重复性的（可用于多个产品规格）。这时，重复性的零部件、原材料依然可以按库存补充，定制的才需要按订单来设计、采购和生产。

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没有通用的生产模型

基于顾客的交付容忍期、企业的生产周期、产品的工艺特性、订单的重复性等影响要素，基于企业的现实能力来灵活组合，才能定义出本企业最合理的生产模型，进而定义出计划模型。

最难以管理的场景是非标定制部分的零部件，因此我将物料进行了新的ABC分类：

A类：不容易很快得到的原料或零部件件，例如供应商采取的是订单式生产（非标）、海外产品等。也可以包括高价值的原料（不推荐）。

B类：交付期相对短，能够批量采购到的原料或零部件。例如：大批量生产的钢材、供应商使用备货型生产等。

C类：短期内就可以买到的原料。如：标准件、复印纸等。

用这样的分类，引导企业将精兵强将投放在关键的管理环节。

生产管理是一个系统工程，需要一个‘大脑’进行系统思考。

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