聊聊：第一次做总监，如何管理设计师？
---“F先生，给你报喜，我跳槽到一家还不算小的公司，当上总监了。”
---“恭喜！第一次做总监，感觉怎么样？”
---“报喜完就是报忧啦，做总监真的不是那么简单的事，才发现那么多要考虑的，在管理设计师方面，不亲身经历真的不知道自己还有那么多问题！给我支支招吧~”
第一次做总监，即使之前做了再多“准备功课”，遇到真实的人了，真实的事了，一定会懵很长一段时间的。
毕竟百闻不如一见，百见不如一做。真正做了才能知道差距。
好，话不多扯，进正题，第一次做总监，如何管理设计师？如何把自己之前设计师角色尽快转到总监这条道上来？
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首先，最重要的，特别是新人管理者，一定要记住，先定标准。
标准，既是公司的标签，又是你个人的标签。
所有的管理，我认为都是标准管理。
你得让团队中的所有成员，都清楚知道，你对待人、对待事都持有什么样的标准、什么原则、什么底线。
比如对待设计师请假这件事，有位新上任的总监新人是这样做的：
案例1：
碍于情面，设计师想请就请，也不需要审批制度，也没有一个月只能请多少天的标准。病假上也不需要证明，全凭一张嘴，怎么说怎么信。
这位总监新人的想法是，我对下属好一点，多点人文关怀，他们才会真心拥戴我。
还有一类标准，我举另外一个例子：
案例2：
公司产品是走都市精致风格路线的。但设计师和助理找回来很多和风格严重不符的面辅料，甚至还有面辅料在审美上是严重缺失的。也许因为时间不够，也许是设计师们偷懒。
但这位总监新人想，算了先留着吧，先凑合着用。并不会因为工作效果没达到，而要求重新去做一遍。
很明显，这两位新人的问题是一致的：不懂得定标准。
重点！
请假这件事看似只是请假这一件事，其实无形中给设计师一个印象，就是：你很好说话，你做事标准不严格。
第二个案例也是，自己明明也不满意，还是勉强凑合留着。设计师就会想，总监的标准都这么松了，那我们自己的工作标准岂不是可以更松？
管理是什么？
管理是只做最重要的事。
我们在确认了我们做的事是正确的情况下，我们才能展开对事情怎么样才能更好，怎么样才能更优秀的探索。
而这里面最重要的是：要先建立起来标准！
管理本身就意味着取舍。
你不可能讨好所有人，也不可能什么都照单全收。身为总监，一定要在团队管理中定好标准。
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标准定完，再定方法，新人总监也要有一套方法系统。
1、你得先定好分配任务的方法
每季开发任务，都必须分配下去，而这是有方法的。
比如：
首先，要想出一个完成任务的具体方案。
比如根据每个设计师的特点，擅长的品类，甚至个人的出款效率，综合任务量的进度，制定出每个人不同的具体任务。
还要在分配任务前，与每个设计师单独沟通，规避可能会出现的不实际的开发上的问题。
最后，把具体工作分配给每个人，让设计师明确谁负责什么工作。
就像足球教练，不一定见得踢得比现在自己带的球员要好，但他如何去优化好每一位球员，让整体在协调的状态下达到最大的优化才是他的工作。所以设计总监的角色，实际上就是一位设计界的教练。
2、具体工作的方法也是你必须考虑的
总监就像足球主教练，而设计团队就像这个球队。
一般来说，当一个球队换了主教练，通常整个球队的打法风格都会随之调整，按照主教练顺手的风格和意图去踢。
设计团队也是如此，作为团队的总监，你除了要管人、管产品，更要管事，还有事情背后的方法。
比如同样是开发这一盘产品，你用的哪种开发方式多？
是买手制占多还是纯设计占多？
是秀场款延伸开发占多，还是畅销款延伸开发占多？
每种开发方式各占什么比例？
你更注重企划的限定作用，还是更注重设计师的发挥作用？
等等类似的工作方法，都是总监需要去考虑和选择的。
这些选择直接影响了企划到产品实现的最终效果。
1、大公司流程
大公司团队管理其实就是：流程标准且科学，控制缜密，对每一个环节都有专人负责。
成熟公司就是把这些流程细化到非常小的一段一段。
这个细分的一段有多大就叫“粒度”。
有了“粒度”之后，公司让这个细化的分工体系运作，哪个环节出问题，找哪个环节的人。
在大公司做为总监，只要按照流程制度，对接好每个环节负责人就可以了。
2、小公司流程
但是规模小的公司就不会这么细了。一个设计部也许就能把前面说的所有的工作内容，甚至包括“商品部”都干了。但其实它也就是一个部门。
如果你是小公司，不需要僵化的学习大公司，你可以先在一些你认为非常重要的，你力所能及的领域细化分工和流程，哪怕开始的时候粒度大一点、分工粗一点、都不要紧。
1、可以先找出最迫切需要管理的地方，也就是说你最容易犯错误的地方进行细化管理。
2、开始的时候不用把粒度规划的太小，粗一点没关系。
3、流程的目的是为了建立控制点，让事有可被量化的基础，然后不一定一个点一个专人，而是可以一个人负责好多点，只要责任清晰的落到相对应的人身上就好。
比如：是审图的环节有问题，还是采购面料的环节有问题？针对重点环节，做一些细化的管理，并定好相关责任人。其他的环节，没什么大问题就不要像大公司一样面面俱到去管。
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清楚标准、方法和流程了，还有6个关键点要注意。
1、团队招聘
对于一个设计管理者来说，首先应该保证的设计团队的产出，给予公司其他团队稳定的设计支持。那么做好管理第一件事情就是搭建好你的团队，找到合适的设计师。这是在源头上把新人总监的管理难度降低。
2 、角色分类
以10人左右的设计师团队为例。
创造性强的设计师、善于执行的设计师、沟通力强的设计师都需要具备，团队内分类必须互相补充，这样一支团队可以快速反应，良好配合。
实际团队建设中，很大几率不能招满这几种特质的设计师。
但做为一个设计管理者，要有意识的关注这几种特质设计师的招聘，或者内部培养设计师的特质。
3 、团队分权
一个人的精力是有限的，做为总监，我建议直接管理的人数最多不要超过4人，那么剩下的设计师和助理如何管理。
可以根据工作和日常管理给设计师分权。
这不是为了满足那种人人为官的快感，而是让团队内每个人都能感受和分担责任。
4、团队激励
一定要注重激励的“渴望度”必须结合目标的“可能性”。根据设计师不同专业力、知识力、通用力，设置各自“跳一跳就能够得着”的目标。而且激励的内容（提成、奖金等）一定要量化到具体数字。
5、专业学习
离职是每个管理者不得不面对的问题，离职可能会有各种问题。工资不给力，同事关系，工作无趣。其实这些理由总结为一点“看不到成长的希望”。
设计师留在你团队中最重要的因素，就是自己能不断成长。
定期外出参加展会、市场调查、定期组织专业培训（不是打鸡血之类）、或内部分享会等等方式都可以。
设计师个人的成长非常依赖于团队氛围，团队和个人都需要持续性的成长。当整个团队死气沉沉，每个人单打独斗，这就是设计管理的缺失。设计师的离职也不远了。
6、提升自我
专业第一不该是设计管理者的目标，因为你不一定在某个专业领域强于团队成员，作为管理者，你的眼界应该更高，公司层面接受到的信息量更广。
根据自己的理解收集整理传达给团队成员，调配各种资源去解决问题。所以平时一定得提升自己的眼界和组织调配能力。
最 后 的 话：
总结一下。
先定标准，这个标准可以说是你的个人IP，要让团队中每个人都清楚，你肯定什么，否定什么，甚至可以说是你的喜好。因为你的喜好，可以决定整个团队的走向。但凡事业上有成就的人，都是对标准要求（品味、做事方式等）特别严苛的。
再就是建立方法，时刻记住，你是一位球队主教练，你应该有一整套方法论，来指导你的团队。
管理流程方面，抓重点节点和相关责任人，是必须要做的。
最后，一切必须在实战中领悟，总结。
各位，加油！