ERP选型之“门当户对”

图：十二少摄于故宫

字数：1558字

之前看了一个故事，说有一个前台小妹，天天给公司的富二代董事长做爱心早餐，富二代非常感动，于是把她开除了，因为她想要成为灰姑娘的想法是不对的，有钱人也更愿意选择强强联合，所以富二代希望她早日清醒，走上正道。

还记得那些投标投丢了的大项目吗？

不用想不通，他们最终只是都选择了跟他们“门当户对”的ERP厂商。

还记得“场域”吗？

简单理解就是风俗习惯，企业文化。

如果做项目的时候想要跟甲方配合默契，就要注意场域的契合度。

偏偏有的ERP厂商，一边在培训场域在项目管理中的重要性，一边又看到大项目就拼命想要去签，完全不考虑双方场域的契合度。结果跟了几年还是被抛弃，白白浪费时间和精力。

不是说客户的场域是什么，项目经理就能够把项目氛围调整成跟客户场域匹配的样子，如果真的认为场域对项目管理关系重大，那么在签合同的时候，就应该考虑到双方企业的场域契合度，做到有所为有所不为。

比如有个甲方，非常重视信息化系统，成立专门的团队（3-5人）负责信息化系统的建设。

注意，甲方这个团队并不是兼职的，而是专职的。

甲方信息化需求非常复杂，市面上没有完全契合的产品可以匹配，二次开发在所难免，甚至可能会很多，贯穿整个项目建设周期。

项目建设周期预计在三到五年。

项目金额预计三千万。

这种项目，哪种ERP厂商更匹配？ 或者是这个甲方，会选择哪种ERP厂商？

各大厂商一看到商机，往往眼睛都绿了，一哄而上。

‍如果你想要劝谁退出，那简直就是对方派来的间谍。

无论你如何告诉某些厂商没有胜算，但是他们更信奉纯鸡汤：“还没有努力，如何知道会失败？”

假设有两家企业，情况如下：

A厂商，私营企业，上市公司。

专注ERP行业十几年，且主营ERP，但是由于有上市公司的业绩压力，企业文化信奉业绩为王，因此员工交付压力非常大，不停地研究升级实施方法论，希望交付快，更快！

项目尽量用标准产品匹配，尽量引导客户不做二次开发。

各分公司总经理三年一换，如果在职期间业绩不好，可能一年半被换掉，也有可能。

B厂商，国营企业，上市公司。

除了ERP业务还有其他的主营业务，虽然有上市压力，但是毕竟是国家队，有国家补贴，还有一些为了民族崛起而研发的项目，国家不但从资金上，也会从政策上给予大力支持。

由于实力雄厚，所以不屑于做小项目，更愿意做大项目，哪怕周期更长，风险更大。当然，收益往往和风险成正比。

各分公司负责人几十年不换，对员工充分信任，鼓励知识积累，重视知识沉淀。重视员工关怀。

这种甲方，最终肯定会选择B厂商。

原因如下：

1、项目周期长，如果连领导都换了，就没有办法保证前期的承诺可以继续交付，所以A厂商的总经理轮换制度不适合做3-5年期的大项目。

2、甲方有专职的信息化人员，起码都是专业的人员担任，不会像是业务部门的人员兼职搞信息化那么好忽悠。对于快速交付的A公司来说是非常不利的。快速交付一定要能够说服客户使用标准化产品，一旦客户太专业，想法太多，非要定制开发，则是非常不利于快速交付的。

3、定制化开发太多的项目，必然周期长，风险大，不利于及时回款交付，对于过分注重短期绩效的私营企业来说，不能让A公司保证长期积极的投入，只要看到绩效不能满足短期利益的时候，项目就可能一拖再拖，如果项目延期过多，A公司甚至还可以半路抛弃项目，及时保留利润。而B公司则没有这么大的短期绩效压力，毕竟国营企业，更注重诚信。

至于说为什么定制化开发的项目会风险大？

首先，程序员叫自己码农，就好像古代皇帝叫自己寡人一样，你真的会以为皇帝很寂寞，而程序员的薪水像农民伯伯一样低吗？

对于小公司来说，最嫉妒别人敢招开发，因为觉得招开发完全是烧钱的行为。如果是想要开发个产品来卖，开发的产品没有个三五年是很难成型的，在产品不能完全得到市场认可之前，要烧三到五年的钱啊。

但是另外一个甲方，假如没有专职信息管理员，也希望买了产品快速见效，也就是想要实现又快又省钱。

这种甲方就非常适合选择A厂商，因为他们都有共同的目标，又快又省。省时间、省成本、省风险。

因此，项目经理管理出来的场域状态，其实最终根源是来源于所在公司的企业文化，人文氛围，那些选错了ERP厂商的项目，冤死了的项目经理，对你们表示沉痛的哀悼。

所以，请甲方在进行ERP厂商选型的时候，除了低头抠细节，也请抬头看门户，评估是否“门当户对”。

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