量子分享: 快递的竞争力就是薪酬的竞争力。

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文：量子资讯

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今日分享:  快递的竞争力就是薪酬的竞争力。奖的心花怒放，罚的心惊肉跳。

2019.6.24

前言

同行的竞争力并非仅仅只是政策与时效的竞争，网点与网点之间的直观竞争力就是薪酬激励机制竞争。有政策与有收入，对员工来讲是两码事，做不进来是成本的事，自愿去做是收入的事。

有时效与有激励，对员工来讲是两码事。好的时效是产品的事，愿做多少是空间的事。

管理员与员工表面上处于管与被管的关系，实质上是服务与执行的关系。管理员一直有一种“工资是公司发”的观念，很少有为业务员服务的观念。

这就是缺少“利益共同体”的凝聚力。这里主体导入“管理员与团队”激励模式。

下面介绍六种模式。

1

供养模式。

把主管的工资折入按门店设定的指标量提成，例如：主管工资8000元/月。门店月度业务指标量15万票，既0.05个点。

在服务质量指标上同时也作为提点的升降标准。尤其是时效签收率，也可以设定为0.01元为签收率96%的考核对赌线，这样，派签时效与提成挂钩，形成相互制约和激励。

至此，每个业务员的提点加上管理提成，把主管和业务员绑在共同的业务提成上，让主管为业务员服务。

>>>这种供养模式在于原有的固定工资模式被打破，每个业务员的业务与管理员的收入变的息息相关，并且，质量与提成挂钩。

2

双轨模式。

把主管的工资折成两大部分，一部分是质量考核工资3000元。剩下的5000元拆分成两部分，其中，毛利润指标60%，既0.03元。量化指标40%，既0.02元。

前者引导主管追求利润，后者追求件量，其中毛利润指标设为两个阶梯，超过公司设定基础利润指标后另行增设50%。

件量超过总公司基础指标后增设10%。当然，量化指标也可以按一票几分钱计件，在总公司特殊要求上可以临时增加和减少额度。

服务质量上可以把年终奖模拟成每月积分奖励，既主管每月3000元积分金额，分六个质量控制子项目，比如签收率96%等等。

与此同时，质量工资3000元也同样拆成六个子项，每项500元，纳入对应考核。

>>>双轨模式的优势在于利润导向的同时也趋于量化导向，市场取向性非常明确。

3

裂变模式。

把主管的工资8000元折成提成，拟成三个分段提成，每个分段对应门店总量三个分段，既基础指标，标准指标，超标指标。

基础指标既完成部门成本持平部分为40%。标准指标既完成利润指标60%。最后，完成100%以上部另行追加提成70%。

在销售均价上也同样。

质量管理方面与职位梯级挂钩，例如：主管薪酬设置为九级，8000元折成为4级，级别升降与质量百分比挂钩，既8000元为签收率95%，按天计算级别浮动，这样，上一个月最终级别为下一个月薪酬起始级别。

>>>这个裂变模式在于递增阶梯式运作，虽然不是从业务员个人头上抽成，实质上更好的适用于门店平衡。

4

绩效模式。

业务绩效提成成制以抽头方式进行，主要是业务销售抽头与派费抽头。

这种方式非常简单，业务员的提成中的0.05~1.5个点设置为管理提成。按优质客户1.5个点。对冲成本客户1个点。填充客户0.05个点。三个阶梯式来提，不限量。

管理提成中分为三个管理结构提成，总提成1.5个点中分为主管1个点。经理0.04个点。总监0.01个点。

当然，有业务基数指标，基数指标以下不进行提成。

派费提成与签收率和投诉挂钩。比如业务员派费0.7元，其中0.1元为管理提成，同样分三级，主管0.06。经理0.04。总监0.01。并且设定签收提成标准为100%，低于这个基数，以每1%降0.02。最低基数为95%。

>>>这种模式的关键点在于设置管理结构时的比例，能有效促进结构简化，管理员的管理效果作用于主体业务。缺点是，团队利益化非常严重，由业务员供养管理员的供养关系极易产生二个对立面，一类是主管不敢过多的去管业务员的行为制度，二类是极易发生业务取向偏差，拉低市场价格。

5

毛利润模式。

这类方式是以团队独立核算型式进行经营。以去成本后毛利润的占比35%方式进行财务分账。团队工资与运营成本全部包括在内，以季度清账与年度清账方式进行，独立核算。

例如：公司设定毛利润100%中的35%为团队支出总占比之后，业务员占比25%。客服占比1~2%。门店租金与油耗占比3%。三级管理员占比5%。

>>>这种模式的关键点在于公司的市场销售定价阶梯式机制要透明。财务数据推送要透明。团队结账清账要及时。优势在于管理员的经营意识强烈，市场开发攻击力非常强。

缺点是，核算方式比较复杂，业务员对获得感体验度不高，因为是管理员全权分配制度，团队内人际关系矛盾较大。

6

利润分股模式。

这类方式以利润指标为单位，以单票成本设定为基础，适用于整个公司。这种模式是二个薪酬体系结合体。管理员处于利润股份制薪酬，员工处于记件阶梯制薪酬。

例如：公司规划营销部向操作部支付操作成本0.13元为操作部部门收入。然后，操作部给操作设计薪酬计件为0.1元。其中0.03元为部门毛利润收入。其中0.03元中的50%是部门为公司创造净利润。剩下的50%里面的30%为员工福利。剩下的20%为管理员工当与奖金，这部分也按管理员职位阶梯式分配。

当然，营销部门分为二块进行。第一块是收入项，既业务项，分为指标基数以上和以下，以上部分按阶梯式上升。第二块是支出项，同样以设定单票成本为准，操作方式与其他部门相同。

>>>这种模式的关键点在于数据管理需要非常精准。薪酬设计上要考虑淡季与旺季的平衡，优势在于市场价格非常低与乱时，可以股份制到单岗，管理员的经管意识非常强。

评语：以上六种管理成本市场化的最终目的还是倒逼管理员去做业务管实事，与团队融为一体。

束语

好的模式造就一个好的竞争力。坏的模式毁掉一个好的大市场。