《管理：实务篇》第十四讲：晋升的误导
上文谈及的的是职位设计的基本原则，德鲁克告诉我们说：“经理人做的工作，应对企业要达成的目标有助益，对企业的成功有具体、可量化的贡献。经理人的职权宁宽勿窄。企业应透过目标管理而非透过上司管理经理人。”但是，规划管理职务并无公式，但有以下七个常见的陷阱，影响经理人及组织的效益，我们一个个的看过来一、职务范围设定过窄，使得优秀人才无法成长。即使在快速成长的组织中，管理职务设定的范围，也应使经理人直到退休都可以持续发挥。在任何一个组织中，愈到顶端，职位愈少。通常每十个人中，只有两、三个人有机会升迁。这些人获得更高职衔与更多薪水，但所做的工作常常没有太大的改变。如果组织赋予经理人的工作范围不够宽广，那么他们在短短几年内就已经学会工作上所需的技能，大部分人会开始觉得挫折、无聊、不想工作，呈现在职退休的状态。他们会抗拒改变、排斥创新、拒绝创意，因为任何变化都会危及他们目前的安适状态。愈是意识到自己现在对企业贡献不多，他们的不安全感就会愈深。因此管理职务设定的范畴，应使经理人能够长期成长、学习、发展才能。在组织中，工作范畴拉大并无太大害处，太小的工作范畴对经理人及组织反而像慢性毒药，每个人都会像一个螺丝钉一样，迟早会让企业瘫痪。为经理人规划的管理应该富挑战性，而且他能从自己的表现获得回报。但要注意的是，不要以升迁做为激励的手段。因为就常理而言，获得升迁的人总是少数，大部分的人是得不到升迁机会的，换言之，以升迁做为唯一的奖励手段，会另绝大多数人绝望的。企业应该让经理人把重点放在管理工作本身带来的成就感，而不是把重点放在下一个（升迁的）工作上。事实上，在企业中，如果以快速升迁做为激励所有人努力工作的手段，到头来，组织里将充斥不满的声音，使企业走入险境。一名快速升迁、但还没到达顶峰的经理人会发现，他的上层主管年纪与他相当，而对方能升到高阶的原因是比自己早进公司，有较佳的升迁机会。如果这名经理人一心期望自己享有和前辈同样的机会，他注定要失望。鼓励快速升迁的组织，将导致年龄结构失衡。企业组织中如果出现年龄结构失衡，不论是过于年轻或过于年长，都会对组织带来重大干扰。管理结构应具备延续性及自我更新的能力，延续性使组织不必在一夕间将所有有经验但年纪老迈的经理人，换上年轻但毫无历练的经理人。组织中要有正常的“管理替换”，新创意及新面孔才有机会脱颖而出。年龄相仿的管理阶层常导致危机。如果真要比较，年长的管理阶层可能还是优于年轻的管理阶层。毕竟，他们的危机较早发生，也较快解决。关于这个问题的解决方式，可以参考拉姆.查兰先生的《领导梯队》，使组织的管理结构处于一个健康的状态之中。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中
