大败局：小护士、美即“好牌”是怎么被欧莱雅“打烂”的？

收购年年有，今年尤其多。不是你收购我，就是我收购你，买买买的事，根本停不下来，相信各位看官对企业之间的收购之事已经见惯不怪了。

有钱，似乎真的可以为所欲为。

对于化妆品巨鳄而言，收购不过家常便饭。欧莱雅的半壁江山就是靠收购打下的。

但并不是说，这些巨头的收购总是一帆风顺的。

常在水边走，哪有不湿鞋？

况且这水是洪水，鞋是大鞋。

除了拥有兰蔻、美宝莲、碧欧泉等声名在外的品牌外，欧莱雅也不乏收购后失利的例子。

最为经典的案例，就是欧莱雅收购小护士和美即。

收购魔咒？

小护士是一个定位于大众市场的本土护肤品牌。

据AC尼尔森统计，2003年，小护士在中国的品牌认知度为99%，市场份额为4.6%，在被欧莱雅收购之前是市场上前三的护肤品牌，仅次于玉兰油和大宝，在消费者心中认知度极高。

而当时的欧莱雅由于缺乏低端产品线，在中国的市场占有率还不到2%。2003年12月，垂涎大众市场的它全资收购了小护士，完成了在华收购的第一例。

但此次收购最终以小护士的悄然退市而失败告终。

2014年，欧莱雅又高调收购了美即。彼时的美即是国内市场占有率第一的化妆品面膜商，引领了“面膜快消化”的史诗。

但在被欧莱雅收购后的半年内，美即净利润下降了75%，到了2016年回款更是不足2亿，较2012年的巅峰时期整整下滑了90%，曾经风光无限的“面膜之王”逐渐走向下神坛。

这种结果显然不是欧莱雅想看到的。

收购的理想与现实

对于化妆品领域的收购，尤其是像欧莱雅这样的跨国巨鳄对本土品牌的收购，不外乎以下几个收购目的：

1、收产品

任何世界顶级的制造商都不可能覆盖全产品线。当时欧莱雅已经覆盖了香水、美发、彩妆、身体护理、药妆、高档消费品等多条产品线，但在面膜等相对低端的产品领域基本空白，它亟需进入这一自身空白但却具备高成长性的领域。

欧莱雅对小护士、美即的收购，主要目的就是为了占领中国大众市场，弥补其中低端产品线的空白。

2、收品牌

中国本土发展良好的化妆品品牌，近些年都被外资巨头们像割韭菜般收割了，巨头借助它们的品牌影响力曲线杀入中国市场。

3、收团队

像美即这样中国市场土生土长的品牌，拥有一支强大的本土化的渠道开拓团队，同时也拥有在面膜领域比较领先的技术研发团队。

4、收渠道

对于中国本土品牌而言，在渠道谈判之中并不具有太多强势的地位，美即主要涉足的渠道是屈臣氏这样的化妆品店。而欧莱雅的“三条腿”之中化妆品店、商超、专柜全部处于谈判的强势地位，所以，对于大众而言的美即渠道的收购意义不大，但对于三四线下沉的渠道有一定的意义。

在分析收购是否可行时，通常可以从市场现状、财务回报、企业能力、潜在风险四个方面进行分析。

市场现状方面，需分析目标品牌有何种产品、如何定位；品牌面向的消费者是谁，是否有足够体量；市场上存在哪些竞争者，竞争能力如何。

财务回报方面，需计算投资回报率（ROI）、盈亏平衡点（BEP）等指标，与收购的预设标准进行比对。

企业能力方面，需进一步结合收购者自身的因素，分析收购后品牌能否具有足够的生产能力、品牌建设能力，以及足够支撑品牌运营的销售渠道。

潜在风险，则需判断收购是否面临潜在的政策、技术等风险。

综合四个维度，若评价利好，则收购是可行的。本文在此重点针对市场与能力进行分析。而能力一栏，也可作为复盘大公司收购后举措的标准，分析其收购后运营的效率。

结合此框架，在收购小护士、美即前，欧莱雅的设想是：

但实际上，欧莱雅在收购后运营时，于品牌建设与销售渠道上都做得十分不足。

- ➊ -

品牌建设上

小护士本是一本土大众品牌，但在被欧莱雅收购后，强行嫁接了法国高贵气质，这不仅使原有顾客群困惑，而且无法被更高层次的消费者所接受。

美即也是如此，被拔高为“面膜哲学”的营销主打，不仅无法直击消费者在补水、美白等细分功能上的痛点、令人不知所云，但这正是此时美即的竞争对手们所突出强调的。

此外，这种宣传所暗含的高端路线与欧莱雅争取大众消费者的初衷本质不符，消费者对这种品牌形象的改变也不认同。

另一方面，营销是品牌建设不可或缺的一环，但欧莱雅无一例外地削减了小护士与美即的营销费用。

美即在没“卖身“之前一切都是自己做主，但是“卖身“之后，只是欧莱雅旗下众多的子品牌中的一个，有多少营销资源会投入到美即之上？又会有多少精力投入到美即的产品研发中？

通常而言，一个品牌如果在半年或者一年之内没有推出新品，基本就会在消费者心中失去影响力，而品牌线众多的欧莱雅的重心显然不是美即，所以，美即营销投入成疑的情况之下，这也成为悬在美即头上的阴影。

尤其是2014年，彼时的面膜市场正在被韩后、御泥坊、一叶子等品牌轮番轰炸，在美即最需被注入资源的时候，求稳而保守的欧莱雅却选择了营销市场的让位与保险性产品的推出。而这些，均被证明无益于美即的品牌建设。

即使2016年欧莱雅幡然醒悟，为美即重金买下了Papi酱的首支广告，但此时的市场早已瓜分殆尽，不再是美即巅峰时的江湖。

- ❷ -

销售渠道上

无论是小护士、美即，还是其他绩效优异的品牌，我们都可从其背后窥见强大且忠诚的销售网络。

然而，血的教训已经证明，外资品牌往往会利用已有的内资品牌的影响力壮大自己已有品牌，然后再将国产品牌打入“冷宫”。

收购后的欧莱雅不仅未给予小护士更多支持，反而将小护士原来的自有渠道分配给旗下另一品牌卡尼尔所用，这种“抽血式借力”，使得小护士元气大伤。

更有甚者，在小护士被收购之后，小护士经销商大量流失，关键在于原管理团队与经销商良好的关系在易主欧莱雅之后，在利润分成上存在巨大分歧。

而在与美即经销商的协作中，欧莱雅也未变得更加高明。

混乱的渠道定价使整个销售网络人心涣散，迟迟无法统一的利润分成更是加剧了欧莱雅与供应商间的矛盾。

此外，像欧莱雅这样的大公司，往往会在收购后对被收购品牌的销售网络按其“军规”进行整合。但大公司“制度标准”的另一面，是受严格的层级与流程束缚，反应迟缓、决策保守。销售渠道沟通的新方式，延滞了集团内部问题处理速度。在矛盾不断发酵的情况下，小护士与美即的经销商大量流失，品牌黯然退场便由此成了必然。

如今，小护士已是昨日黄花，美即残喘市场，令人唏嘘不已。

有了前车之鉴，如今的欧莱雅也已经改变了其收购品牌之后的策略，例如更加尊重品牌基础，放松控制；对被收购的品牌给予更多的资源，更多的支持等等。

但企业之间的并购或收购，有时并不能真正实现1+1>2，这都是无数次经验证明的血泪了，尤其是像化妆品这样的消费品牌，很多时候都是基于创始人的特质而存在，创始人消失了，品牌的灵魂也就消失了。