那些奇葩的决策逻辑

作为乙方，提案汇报时最担心甲方提出的意见之一是：你们的提案没有给我眼前一亮的感觉，你们回去再想一想……过去几年我经常碰到这样的一些甲方，最近似乎少了一点，而最近我观察到一些更奇葩的甲方，他们的决策逻辑几乎到了让人哭笑不得的地步。

去年，我们为某国企提供中长期战略规划咨询服务，这是一家在行业内很有特色的企业，符合人们通常定义的“小而美”的企业一切标准，他们积极进行体制改革、股份制改造，谋求在3-5年内上市，基于这个目标的实现，我们和客户领导一致认为需要通过并购的手段迅速将公司做大以符合上市的基本要求，我们用三个字总结了这一战役举措——资本化，并且做了有效的阐释。

方案到了集团的时候，有位领导对“资本化”的提法明确不满，他理解资本化应该是搞金融，搞各种杠杆、虚拟的、“高大上”的东西，你们（这家公司）只是简单的做一些收并购，不能叫资本化，进一步解释就是，你们这么小的企业，简单的收并购几家公司，不配使用“资本化”三个字，要改……

同样的，近几年，体制内单位对“党建”工作要求越来越高，某大型央企下属的大型子公司面临重新梳理公司党建工作的任务，他们梳理清楚了公司未来3年党建方面要重点做的工作，为了更好地在公司推广工作，他们提炼了工作的核心点——“5度”党建，并进一步解释为：政治建设有高度、思想建设有深度、组织建设有广度、融入中心有力度、人文关怀有温度。提案到了上级领导那里时，“5度”被严重的鄙视了，领导的理由是：水沸腾的温度是100度，你们提个“5度”是什么意思，给人“冷冰冰”的感觉……就这样，“5度党建”就彻底的被打入了冷宫。

一直以来，我们讲究“科学决策”，但同时我们也常常讲决策是一门艺术，需要有对未来有“向上、向好、向前”的判断，不完全是一门科学，而像这样，完全自己“编”一个理由来支持或赞同某件事，这多少有点“玄学”的意味在里面了。从某种意义上，我们可能会认为这些领导讲得也对啊！我想说的是，据我的观察，但凡是这样决策风格的领导，必然带来下属的两种行为：

其一、会有很多下属不再干正事，专门去研究领导的个人喜好，就是通常所说的“唯上”，他们企图通过研究上司个人的性格和爱好，通过投其所好来获得资源的倾斜，久而久之，公司一定会形成不务正业的风气；其二，真正有能力的人一定留不下来，我们总是在追求一种确定性、稳定性，领导者上述的决策风格，一定会给能力强、干实事的人以“琢磨不透”的感觉，久而久之，就会“心累”，渐渐地就只能离开。

华为创始人任正正有一个管理理念：高层要砍掉手脚、中层要砍掉屁股、基层要砍掉脑袋。前者主要强调企业的高层领导应该多思考公司未来的发展、去仰望星空、去看行业大势，带领公司走向正确的方向；后者则强调员工应脚踏实地、坚定有效地执行，不要好高骛远。

中层要砍掉屁股有三个层面的理解：其一， 要打破部门本位主义，绝不能屁股决定脑袋，更不能各人自扫门前雪，事不关己高高挂起，不允许中层管理者只从本部门利益出发开展工作，没有全局观的干部不能用；其二，就是逼着中层走出办公室，下现场、走市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部绝不能坐在办公室打打电话、听听汇报、看看“奏折”，而是要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战；其三，要让中层的眼睛盯着客户和市场，要屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，天天去揣摩“上意”。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，要让他下台。

据我的观察，一个企业能走多远，往往由掌舵者的眼界、对未来的思考判断、胆识以及抓住机会的能力决定，而一个企业此时此景的状态和强大与否往往是由其中层及骨干员工的能力和状态确定的。我接触过很多在行业内表现很突出的国有企业，他们一个共同的特点是有一群很得力的中层，我曾经到过一家企业，他们高层都闹得不可开交了，甚至正常的班子会都组织不全了，但是公司依然发展得挺好，究其原因是他们中层都有担当，而且把各自管理的事都做得很漂亮，当然，这背后有其激励机制导向的重要原因。形象一点讲，一个企业强大，必须要强腰壮腿，中层就是腰，基层就是腿。

管理行为构成的因素之一是要有管理对象，随着时代的发展，公司里的管理对象越来越以90后、甚至95后为主，这群人的特点之一是他们不喜欢、不擅长、也不愿去揣测上司的心思，他们的成长环境决策他们甚至不喜欢和他人面对面沟通，他们希望手机就能搞定一切，他们追求确定性、更有规则意识，更希望去谋事而不是谋人，更崇尚简单的职场文化。面对前文所述类型的决策者，他们的选择往往是“道不同，不相为谋”。

事实上，从决策者来看，保持开放和学习的心态往往是赢得持续领导力的关键，在我看来，保持开放的特征之一就是不要看到一个东西就要往自己的框框里装，装得下就肯定，装不下就否定，如此这般一定会招致下属的厌恶和“鄙视”。