用户增长无疑是现今趋势下最热的方向，理论上说，用户增长不单是一个岗位，一位增长负责人，也不是被狭隘的定义成一种获客手段。用户增长其实是一种工作思路和做事方式，在其背后是有着系统的规划、思路和执行方法去搭建起增长团队的，毕竟一个人可能走得快，但一群人才会走得更远。
那么如何去搭建生命力强的增长团队呢？这三板斧希望能帮到你。
组建增长团队前，你先需要思考这三个问题：团队目标、成员划分、组织结构。
团队目标就是回答哪些具体场景、问题、领域需要增长团队去解决；成员划分就是团队的核心成员是谁、他们的角色分别是什么、需要哪些技能；组织结构顾名思义，就是增长团队在整个企业内的定位。
首先，获客仍然是增长团队的首要目标，如下图可见，2017~2018年间，增长团队的目标一直是获客为王。
而获客方式没有高低贵贱之分，不是线上推广就比地推高贵，也不是推视频广告就比论坛里发小广告优越。谁能够低成本获取大量精准用户，谁就更厉害。成员划分将对简单，其中最常见的3种岗位就是增长产品、增长运营、增长分析师。增长产品决定产品形态，运营负责玩法，而分析师属于后置，通过数据来分析增长渠道的稳定性、持久性。最后一个重点是组织架构。越来越多的公司将增长团队剥离在整体产品、运营团队之外，不是没有道理的，就像增长型产品经理和业务产品经理，他们的区别在于业务型的产品经理更注重产品的用户价值和商业价值，站在用户角度和商业角度去思考产品的价值。
比如同样是开发一款短视频产品，业务性产品经理考虑的是如何引导用户如何上传视频，推送视频给用户的规则是什么，用户除了上传视频还能做其他什么事情，公司如何通过用户上传视频收费等等，更偏上短视频产品功能的设计。而增长型产品经理要考虑的是，在用户打开APP之后，如何增加用户上传视频的概率，通过低成本的推广这个APP，如何提高用户的付费率这些细节。
说完了团队定位后，就要聊一下除了定位外，增长团队更要具备积极透明的团队文化。
张一鸣最近在谈CEO的认知提升时，提到：计算机有两种处理任务的方式：一种是超级计算机，用一台计算机处理很密集的任务；一种是分布式的运算，让很多机器共同来处理任务，分解任务，企业管理的模式也是同理。第一种，把CEO当成超级计算机，CEO做战略计划，逐层分解之后执行，如果遇到情况再往上汇报给CEO汇总信息，二次执行。第二种，有更多的人参与决策，让更多的想法自下往上涌现出来，而不是一个从上到下的战略分解，这个过程中需要更多人基于执行场景做出判断，而不是根据指令来执行。
从底层逻辑来说，人在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉，对于聪明理性的人更是如此，常常抱有理性的自负。当然，每一个团队负责人都是支持增长的，但是实际上却未必每个都能做到放权，因为太多管理者更愿意控制下属而不是给他资源，充分放权。
还是这个例子，既然是申请了预算做增长测试，那其中总会有失败，失败之后要复盘，知道之前的决策错在哪里，然后尽快迭代，重新出发。不要过度追究责任，使得团队中人人成为沉默者，宁愿磨蹭不做事也不愿意做错。
增长团队是以共同增长目标为KPI，切忌搞那种争风吃醋、排座次的团队氛围，每个人分工不同，又要对其他人的工作都要有补位能力，要敢于补位。方法论往往都是后置的，是基于不同阶段不同场景下对不同的产品去复盘、总结得出的。简单来说，只有“道”是不变的，“术”是可以灵活执行的。有很好的团队合作氛围，把握用户增长之道，才能掌控局势，测试不同的方法，为业务真正的注入动力。目前很多企业的增长逻辑就是裂变，仅此而已。但其实更需要的是用裂变做乘法，把时间拉回现在，试问你有多久没看过电视？你每天会花多长时间在抖音、微博、知乎上呢？归其原因，用户的注意力变得越来越分散，他们也越来越难被影响，因为信息太多，要记住一个品牌太难。这也是为什么，广告主们特别在意「品效合一」，因为单纯的曝光已经不能带来有效的转化，用户记不住你，也就不会买你。
更进一步来说，用户购买的决策逻辑变了，当信息太多甚至爆炸的时候，我们会更倾向于熟人推荐。从一小波核心用户出发，通过经营深度用户关系，裂变至整个市场的过程，将是未来主流的增长逻辑，这和过去用漏斗做除法的逻辑，有本质不同。新的增长逻辑，是用裂变不断做乘法，实现复利的过程。综上所述，用户增长其背后的清晰的团队定位、积极的团队文化和复利的增长逻辑这三个方面都是很重要的，也是搭建起增长团队的核心举措。用户增长从来不是一条阳光大道，它更像一条独木桥。而我们在走这条独木桥之时，首先要做好平衡和规划，这样才能探索出未来的增长之路。
