易评估：美国联合参谋部新版《评估与风险分析》的观察结果、见解和最佳做法

远望智库净评估中心主任、首席专家 易评估

2020年3月，美国联合参谋部联合部队发展部（J7）可部署训练局编写并发布的第三版《评估与风险分析》文件，就评估与风险分析如何为制定计划提供信息和丰富决策过程，分享了作者的观察见解和最佳实践。前两版分别发布于2011年6月和2013年7月。文件前言指出，美国联合部队重视利用战略级到战役级的评估，他们在规划针对“五个优先挑战对象”（China, Russia, North Korea, Iran, and ViolentExtremist Organizations）的全球行动相关工作时，非常重视评估和风险分析，这种分析为联合部队的使用、计划的制定以及联合部队的发展和设计提供信息。同时，声明其中所呈现的仅为作者观点，不一定反映联合参谋部、国防部或美国政府的官方政策或立场。考虑到新版文件仅有11500字，分为摘要、评估、关键角色、对组织机构的影响、评估产品、以及风险评估支持决策共6个部分，图文并茂、可读性强。尤其是经过了6、7年的理论研究和实践探索过程，“干货”较多，加之在评估分析文献中较具代表性当然，而其立场、观点以及方法都可以另当别论，因此在这里推介给评估界和关注评估研究的朋友们批判性参考借鉴。

文件主要关注了（或着眼服务于）三类受众：一是联合作战司令部的指挥官和副手、下级作战司令部、联合职能司令部和特遣队司令部，因为他们需要利用评估来提供指导。二是在制定和完善总部组织和程序时的参谋长。三是制定和使用评估来支持决策时联合工作人员。

文件重点考虑了五个因素：一是专注于回答“发生了什么”/“为什么和什么”和“我们需要做什么”来支持设计和规划，并丰富决策。二是包括任务合作伙伴（特派团）和其他利益攸关方在内，他们的观点丰富了你的评估。3.纳入定量和定性信息指标。人的判断是评估的组成部分，往往是成功的关键。今天也有许多技术应用可以支持评估在快速发展的信息驱动环境中，评估和决策可能越来越多地以机器速度发生。4.组织总部内部的评估工作，以提高产出和反应能力。5.利用风险评估来沟通风险、丰富指挥官决策。

兹将其各节中关于“观察结果、见解和最佳做法”等阐述摘译如下，若需精准或详细了解文件表达，请阅览英文原件。

一、“摘要”中阐述的观察结果、见解和最佳做法

1.评估是一种持续性的活动，从设计开始，并通过执行继续进行。

2.包括下属和任务伙伴，他们的观点丰富了你的评估。

3.指挥官通过战场空间循环、对话和参与来发展自己的评估，并得到参谋部评估相关投入的支持。

4.与你的上级总部分享评估，以告知他们相关的努力。

5.包含定量和定性的信息指标。人类的判断是评估的一个组成部分，而且往往是成功的关键。平衡对人类判断（定性）的依赖与直接观察和数学严谨性（定量），以减少扭曲的结论和决策的可能性。充分利用技术应用程序。

6.避免将宝贵的时间和精力投入到可能浪费宝贵资源的过度和耗时的评估计划和收集工作中。关注你的指挥官希望如何接受评估，如蜘蛛图、热学图或叙述。

7.小心陷入评估你能做什么和应该做什么的陷阱。

8.在建立因果关系时要谨慎行事。认识到得出错误结论的风险，尤其是在人类行为、态度和感知方面。解决对评估结论的信心和在执行建议时面临的风险。

9.总部内的评估工作是全体工作人员的责任。考虑给行动的各个方面和产品线分配工作人员，以便能够提供更全面和定性的投入，并向指挥官提供更有意义和更准确的工作人员评估。

二、“评估”中阐述的观察结果、见解和最佳做法

1.将评估的评价方面置于“发生了什么”“为什么和什么”以及“需要做什么”之外。因为，回答“为什么”是最重要的因素，因为它将加深理解，推动“需要做什么。”

2.根据总部的层级、任务、作战环境和可用资源，确定特定总部所需的评估类型和地点的频率。

3.通过“镜头”来评估竞争对手，不要陷入“镜子成像”（先入为主）的陷阱。资源丰富的红细胞和接触其他专家可以提供一个更现实的对对手的观点，提高评估的质量，并加深你的理解。

4.将评估要求纳入指挥官的关连信息要求。

5.在规划过程的早期制定可行的效率度量和绩效指标，以确保总部和下属的报告要求和评估工作量是可持续的。定期审查和更新。在制定这些指标时纳入所有相关利益攸关方，以确保正在衡量正确的事物（做正确的事）。

6.不要将活动与进度混为一谈（混淆）。希望并不是一种方法。

7.确保以指挥官为中心的定性和基于经验的评估，通过以工作人员为中心的定量评估提供信息支持。

8.纳入可帮助评估、风险分析、实时建模和决策支持工具的技术应用程序。

9.制定一个程序，在这个过程中，指挥官向工作人员提供关于他/她在战场分发过程中观察、听到或经历的反馈，以确保工作人员保持一致，并理解他/她的观点和随后的决定。我们经常发现，工作人员对指挥官的观点缺乏理解是工作人员在更新和简报中没有向指挥官提供他想要的东西的主要原因。

10.利用其他报告需求，同时最小化单独的、冗余的评估报告需求，以尽量减少下属单位和员工的额外工作量。

11.制定一个全面的评估框架，并在总部的标准操作规程（SOP）中编纂；该SOP描述了整个工作人员对该过程的输入要求，以丰富指挥官的评估。

12.重视一个组织间的方法，来创建一个明智（知情）的全面综合评估。

三、“关键角色”中阐述的观察结果、见解和最佳做法

1.一个有效的评估过程是以指挥官为中心的。指挥官通过交战和其他接触点对完成任务的进展有最好的总体了解，并应与工作人员分享他/她的观点和评估。

2.参谋长确保全参谋部工作人员的支持，以协助指挥官进行评估。

3.选择具有近期操作经验的个人作为评估负责人（单元负责人）。

4.责成评估小组组长制定评估方法或框架，以协调全工作人员的投入，并提供“可防御”（defendable）的定量数据与定性信息的平衡，以丰富指挥官的评估。

5.确保所有工作人员了解（明白）他们在评估中发挥作用。

6.利用功能组件在其各自的领域内提供评估，例如，您的支持的网络元素可能会在网络领域内提供关键的评估（以及漏洞和机会），这可以由其他组件来解决。

7.机构间和跨国合作伙伴（即组织间）的参与为评估过程增加了价值；他们不同的观点丰富（并可能影响）评估过程。

8.东道国安全部队也可以协助评估进程。它们可以帮助验证调查发现或结果，并协助过渡计划，例如将责任转移给东道国军队。

四、“对组织机构的影响”中阐述的观察结果、见解和最佳做法

1.在危机应对行动期间，在作战司令部层面，建立一些具有关键评估人员成员资格的J3领导或J5领导的危机应对计划团队。

2.在行动一级的司令部，考虑在J5设立一个评估小组，或作为一个授权的单独的工作人员局，监督整个评估过程并为规划（计划）提供信息。

3.为评估小组（单元）提供资源，以协调、分析和分享评估信息。

4.使用工作组将工作人员、下属和利益相关者的评估投入聚集（整合）在一起。

5.确定与评估相关的输入和输出的关键路径，以这些投入和产出支持正在进行的持续的规划（计划）工作，并向指挥官通报作战环境的整体变化。

五、“评估产品”中阐述的观察结果、见解和最佳做法

1.回答问题：“发生了什么”“为什么，那么什么”和“需要做什么。”将产品集中在评估类型上：任务、作战环境或活动。

2.保持产品简单，否则你就有可能混淆信息。

3.花时间制定一个评估计划，确认哪些产品将最好地描述评估。指挥官通过其规划（计划）指导、指挥官的关连信息要求和决策点确定评估的优先事项。

4.参谋部工作人员评估应向指挥官提出建议。这些建议由评估小组通过提供的输入提出的，这些投入关注特定工作行动路线/工作范围和效率度量。

5.确保评估和建议公正（毫无偏见）和透明。

六、“风险评估支持决策”中阐述的注意事项或考虑因素

1.沟通风险，丰富指挥官决策，告知上级和邻近的总部和任务伙伴，并为下属提供背景和指导。

2.问题框架是一个关键的过程，它专注于风险到什么。不同的组织和层级有不同的角色和职责。例如，联合部队指挥官要赢得任务和武力的风险，总统、国防部长和参联会主席分别承担有国家安全战略、国防战略和国家军事战略的风险。这里要为部队组建提供风险分析，使联合部队和国家领导人了解情况。

3.与作战司令部和服务部门合作，并根据其不同的任务集、威胁和观点，说明其以任务为中心的风险视角（对任务的风险）和机会的观点。从作战司令部或服务的角度减轻风险可能会无意中将其转移到其他地方。

4.将风险纳入战略，以支持国防战略和国家军事战略—拳击手的立场。在这一努力（工作）中要充分利用J5、J8和所提供的服务。

5.将国防部长办公室纳入风险综合之中，以了解政策影响。

6.利用红队和红细胞：红色团队是一个独立的团体，它挑战一个组织以提高其有效性，可以帮助指挥官和工作人员批判性和创造性地思考；从不同的角度看待事物；挑战他们的思维；避免错误的思维（心态）、偏见或群体思维；避免使用不准确的类比来构建问题。一个红细胞是由情报部门的成员组成的，专注于理解威胁和决策演算，以改进情报分析、产品和过程，并更好地识别风险。