新时代产业机遇下，大企业和小企业站在同一起跑线
中国新一轮产业机遇的到来：以互联网和去中心化为思想、以平台+分布为模式、以事业合伙人为机制、以产业生态为组织形态，去帮助我们的客户完成供给侧集群与需求侧差异化偏好在细分领域的重新匹配。
这几年，宏观经济形势的确出现了前所未有的变化，于是几乎所有的企业都在谈论一个话题：我们究竟处在一个什么样的经济发展周期、什么样的发展时代？
我听到截然不同的两种看法：一种观点认为这个时代太糟糕了，缩起来过冬吧，另外一种观点则认为这个时代太好了，正是行业洗牌趁势崛起的好时机。
令人欣慰的是，跟我们进行战略合作的企业普遍认为这就是最好的时代！
我按自己的思考解释一下为什么他们这样认为：想一想历史上的大地主一般是什么时候产生的？大地主都是在灾年的时候产生的。同样的，行业领袖往往是在逆周期中产生的，当一个行业处在冬天的时候，当一个国家发展到转型阶段或者是经济发展周期波动的拐点时期，往往才会有大企业的产生。不论是华为、腾讯也好，还是阿里巴巴，看他们的发展史也能说明这一点。
那回过头来说，现在我们的企业究竟面临一个怎样的发展周期？我认为确定的是我们正处在一个历史拐点。
中国经历了1978-2018年改革开放发展的这40年，由于中国企业家的勤奋，再加上土地红利、人口红利、政策红利等等因素，国家的GDP实现了快速的增长，很多企业实现了由0到1的过程，企业是中小企业都面临行业发展机会相对较小但风险也相对较小的情况。
未来十年，这种情况将发生本质性的变化，企业面临的情况将是：机遇和风险同时被放大了。你今天看到了一个“庞然大物”，看到了一个所谓的大企业，明天有可能就不复存在了。在这个过程当中，在有些行业，小企业跟大企业被放在了同一个起跑线上了。
所以今天不管是大企业还是小企业，只有去不断地改变，不断地创新模式，才能有未来生存的空间。
未来的行业发展趋势我总结成一句话：以互联网和去中心化为思想、以平台+分布为模式、以事业合伙人为机制、以产业生态为组织形态的供给侧集群与需求侧差异化偏好在细分领域的重新匹配。
新时代下产业领袖也表现出了四个特征：
1.战略
从封闭式的企业经营转变为去中心化思想、利他主义、长板效应的开放式的产业生态经营
我认为，在未来的竞争当中，企业要么创造某个产业生态，让别人来加盟；要么加盟到别人的产业生态当中。未来的竞争绝不仅仅是某一家企业之间的竞争，而是一个产业和另外一个产业生态的竞争。
譬如某个零售头部企业和纺织服装头部企业的合作，让其他企业面对的不仅仅是与纺织服装企业的竞争了，而是面对一个由这两方发起、多方构建成功的一个产业生态。它可以在某一个供应链的某一端是亏钱的，但获得的是在产业的另一端的盈利，同时获得的是流量数、用户数。这个时候再通过中国的资本市场以及美国的资本市场，去完成放大这个过程效益。它已经不在乎在产业链的某一端是不是赚钱了。
2.组织
从层级型组织转变为以用户为中心的平台+分布式的赋能型组织
构建产业生态不是企业和企业之间的简单拼凑、联盟、投资，而是基于平台化核心能力与平台化核心能力之间的协同效应。
这样做的道理很简单，如果企业没有核心能力，怎么吸引别人跟你合作呢？你自己干能赚2000万，我自己干也能赚2000万，我们加到一块能赚4000万，这种情况下不可能形成战略合作与产业生态，因为我多赚的是你的钱，你多赚的是我的钱，所以我们迟早要拆伙，没法合作，因为没有增量。
但如果我们两个合作起来赚的是一个亿，除了你我原来各赚的2000万，增加了6000万，这时候就形成了一个交易结构，无论是你我各占多少比例，总之有了增量分配空间，我们的收入增加了。增量分配空间从什么地方来呢？是依靠基于平台化核心能力之间的协同效应，诸如，研发协同、供应链协同、生产协同、市场协同、数据协同，从而形成了相互之间的赋能。造就了一个一个分布式的业务效率的提高。
我们要做的是帮助很多的企业大规模地去做减法，为什么？只有聚焦在某一个领域的时候，才能做到全部资源投入和饱和攻击，才能在聚焦资源的过程中，形成其他企业不具备的核心能力。在聚焦的平台能力上，不是做到NO.1，而是从NO.1变成OnlyOne，只有这样你才能获得两个核心的东西：一是产品的定价权，二是产业链条利润的分配权。你做到Only One的时候，才能变成为一个真正的赋能平台，用这个赋能平台，去交换资源，包括土地资源、资本资源、客户资源、政策资源、技术资源。简言之，需要把组织平台化。
3.人才
从雇佣关系转变为基于共识、共担、共创、共享的事业合伙人关系
要完成事业合伙人的七个转变；要从企业家和员工的利益不一致性转变为利益的一致性等等。可喜的是，已经有越来越多的企业家认识到了事业合伙人模式的重要性，也由越来越多的企业通过事业合伙机制的建立，形成了超预期的经营结果。值得特别提出的是，每个企业都不能照搬其他企业的事业合伙人模式，因为行业不同，战略目标和路径不同，发展的历史环境不同，企业拥有的核心资源和平台化能力不同。
4. 产业要素资源
从短期交易关系转变为长期资本价值共享的事业合伙人关系
产业生态的构建，不是简单的把内部的人才合伙化，而是把产业链条上的要素资源，通过平台的赋能，从短期交易关系转变为依靠长期资本增值与共享的事业合伙人关系。
在这个过程当中，我们会发现原来的很多理论已经不适用了。木桶理论不适用了，因为现在不是短板理论，而是长板理论；基于长板理论的产业生态构建将是这个时代的主旋律。任何一个企业都不可能也不需要构建产业生态的所有核心要素资源。拥抱互联网思维和去中心化思想，不仅仅是经营工具和方式的升级，更是经营哲学和理念的升华：变被动为主动、变封闭为开放、变竞争为合作、变独占为共享。
迈克尔·波特的五力模型，也将会被其他的模型所替代。因为企业和产业链上下游，企业和竞争对手，企业和用户之间关系发生了本质的改变。
产业要素在事业合伙人机制下的角色转变了：
产业链上游：从供应商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的供给侧整合平台的事业合伙人模式；
产业链下游：从代理商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的需求侧整合平台的事业合伙人模式；
竞争对手：从简单的低层次竞争关系转变为产业增量机遇共享背景下的竞合关系；
资本资源：从简单资本博弈转变为资本供给与产业价值整合的事业合伙人模式；
政府：从简单的政策支持转变为基于产业发展与区域经济发展逻辑的合作共赢。
服务机构：从收取短期服务费用转变为长期的机遇价值创造的“共同体”合作共赢。
一个产业链条构建起来，我的供应商、代理商、竞争对手、资本资源等等要素与我的关系，都跟原来不同了。出现了一下几种产业生态的创新
说明：该文章根据演讲整理 未经本人审阅