首先需要搞清楚运营到底是什么。抛开理论和学术性定义，有人比喻：孩子生下来，怎么养就是运营的事情。穷养还是富养、散养还是圈养，反应了你对运营的计划、组织、实施和控制，你不仅要管他吃饱穿暖，还得引导他养成好习惯，教育他树立正确的人生观、价值观，做到身心健康、有所追求。至于孩子能否考上名校继而成为精英，获得社会认可，就是营销的范畴。
其实，运营是为营销服务的，二者并没有严格而清晰的边界，我个人通常把运营归结为营销不可或缺的组成部分。
运营是对内的，追求效率和效益，主导权控制在自己手中；而营销是对外的，追求数量和规模，由市场和客户说了算。我们知道，事务的内因对事务的发展起决定作用，占支配地位，很有点“攘外必先安内”的意味。没错！营销能够帮助企业快速打开局面，带来短期繁荣，或者渡过眼前危机，但过分依赖就会陷入营销内卷。案例不胜枚举：靠砸钱打广告的鲁酒标王们，今天在市场可还有一席之地？靠炒概念大火的东阿阿胶，如今深陷库存危机；长虹怎么也想不明白，会跌倒在自己所发动的价格战中，并拖累整个彩电行业陷入亏损。。。。。营销的作用像兴奋剂，促进企业不断寻找并取得竞争优势，但并不能解决如何“保持”的问题。所以，此时我们讲营销也不是核心竞争力。正是迎合了新趋势，眼下，“专业运营”、“培训咨询”大行其道，且越来越受欢迎。这是新风口、新模式，先行者已初具规模，但市场空间依然广阔。营销的任务是快速达到短期KPI，靠创意吸引眼球，靠活动刺激销量，因此“比基尼促销”横空出世也不稀奇。拉新、留存、促活、转化，每一个环节都具有技巧性和挑战性，以至于“营销人”不屑于把精力放在那些没有技术含量的“粗活”上。店面、环境、商品和员工这些复杂而琐碎的工作就交给运营来完成。但运营不是勤杂工，运营是一种帮助营销提升效率的思维方式。
一、重新定义导购。
运营讲究效率，但优化≠减人。近年来，加油站为提高人均劳效，减人似乎成了唯一选择。夫妻档、父子兵、姐妹花组合齐上阵，三两个人艰难维持运转。每当看到类似报道我就着急，这种搞法还不如把加油站租出去卖出去罢了。客户需求得不到及时响应，恶性循环就此开始。所以说无人零售可以顺畅运营，但是不能解决营销的需求，也是这个原因。
加油员本来是加油作业的操作工，如果硬要把促销推介强加进他们，恐怕你给的待遇不匹配，因为那本来应该是导购的工作。真正的导购是加油站长期缺失的岗位，因为过去的工业属性太重，而忽略了其商业属性和商业价值！
二、重新定义边界。
营销需要见机行事。好的营销往往还需要建立一个触发点，尽量淡化推销的痕迹。加油“八步法”把现场服务细化为具体步骤，制定了操作流程，为行业提供了一个很好的范例。但“对着空车推销”的闹剧就发生在新版“八步法”之“营销推介”环节。这个优化步骤本身没有问题，问题出在培训教育没跟上，员工素质达不到。更麻烦的是，有人自作主张把“营销推介”进一步具化为某宝、某水、某纸，用一个刚性标准去衡量一项具有灵气的工作，本身就很不妥当。过去行之有效的方法和经验，慢慢地变得不适应形势的发展。所谓运营就是整合资源，不断重复目标、执行、反馈、优化的自检和升级闭环。所有的数据分析，复盘反馈，最根本的目的就是找到调整升级的最优方案。过去我们讲，零售终端是最大优势，将来未必是，取而代之的可能是平台，也可能是数据，零售的“人货场”终将被重新定义。
