良好的管理正是企业衰败的主因
哈佛商学院有个非常出名的教授“克里斯坦森”，他专门研究了一个课题——那些领先企业是怎么被新兴企业击败的？
克里斯坦森是从一个被称为“商界果蝇”的行业切入的。
硬盘行业之所以被称为“果蝇”，不是因为硬盘工作时像苍蝇一样嗡嗡响，而是因为这个行业“王者争霸”的惨烈程度，就像果蝇“朝生暮死”的生命一样短促。
那么这个行业究竟惨到什么程度？
1956年，IBM公司研制出世界上第一个硬盘，宣告了硬盘行业的诞生。
其实，这个行业前20年还是“岁月静好”的，期间原先在技术和市场上领先的企业，始终保持领先；也就是说当大哥的一直是大哥。
但是，从1976年开始，这个行业被拖进了一条“白骨森森”的道路。
这么说吧，1976年，主导硬盘行业的有17家企业，都是很有实力的多元化企业，但是到了1995年，除IBM外，其余16家，要么放弃了硬盘业务，要么直接破产。
这还是主战场，外围战场就更加惨不忍睹了。直到1996年，有146家企业进入这个行业，其中破产的数量是129家。
换句话说，在第二个20年里，“成腕的”企业基本都被疯狂的小弟们给灭了。
看到这，我和大家一样都有个疑问。硬盘行业为什么前20年风平浪静，后20年却无比“血腥”呢？
为了回答这个问题，克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中，把硬盘行业的技术创新分为两种，
一种是延续性创新，一种是“破坏性创新”。
延续性创新，就是领先的硬盘企业，使出浑身解数来改善硬盘的容量和存取速度。
比如，不断给磁盘或磁头更换高尖精的材料，研发更好的技术增加磁盘的转速（增加读写速度）等等。
这样的延续性创新总共发生了117次，令人震惊的是，这117次的延续性创新之后，头部企业的“交椅”100%没被撼动。
那么什么是破坏性创新？
破坏性技术其实远没有延续性创新那么尖端、复杂，甚至可以很简单，但它的定义是最终颠覆了市场格局。
那破坏性技术可以多“简单”？
在硬盘行业，最重要的破坏性技术就是缩小硬盘规格——把硬盘的直径从14英寸逐渐缩小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸，然后又从2.5英寸缩小到1.8英寸。
匪夷所思的是，
每次这类创新发生后，原先的领先企业全军覆没，一败涂地。
改个尺寸而已，怎么还要了命呢？
这要从早期计算机市场说起，当时以IBM为主的大型计算机制造商，占计算机市场将近70%的份额，它们需求的磁盘驱动器都是14英寸的，主要的供应商叫做“数据控制公司”，这一家公司就占了60%的硬盘市场。
IBM 704大型计算机
当时，大型计算机市场对硬盘容量的需求每年增长15%，而这家公司可以做到把14英寸硬盘的容量每年提高22%，客户满意得不行。
从1978年开始，昆腾公司等几家新兴企业开发了8英寸硬盘，但容量最高的只有几十兆。
大型计算机制造商要的硬盘起码得上300~400兆的容量，也就是说，8英寸硬盘虽小巧，但主流厂商用不了。
所以，8英寸硬盘的新兴企业为了生存，只好见缝插针找销路，幸运儿们找到的是“微型计算机市场”。
没想到微机发展得比大型计算机快得多，因为大型计算机太贵，都是大企业在用，微机就不一样了，小企业甚至极客们都买得起了。
所以，8英寸硬盘以每年超过40%的速度提高容量，到了20世纪80年代中期，8英寸硬盘已经能覆盖大型计算机的需求了，而且成本还比14英寸硬盘低。
结果可想而知，接下来3~4年间，8英寸硬盘疯狂蚕食大型计算机市场，14英寸硬盘的领先厂商集体陨落。
也许有人会问，
这些原来的领先企业干嘛不进军8英寸硬盘市场？
克里斯坦森采访了数据控制公司的相关高管，高管们这样说：
“IBM那会儿不要8英寸硬盘啊，只要14英寸的，因为容量大。”
事实证明，以客户为中心的现代管理准则并非战无不胜，它导致了14寸硬盘领域领先企业的衰亡。
故事到这里结束了吗？
不，很快破坏性创新的“诅咒”又发生在8英寸硬盘的领先厂家身上。
1980年，希捷公司推出5.25英寸硬盘，只有10兆左右的容量；这使得微型计算机制造商毫无兴致，因为微机至少需要60兆容量的硬盘。
开发5.25英寸硬盘的新兴企业们生存使然，开始无孔不入地觅食，他们找到了——台式计算机这一应用领域。
台式计算机市场发展得就更快了，甚至后来直接把微机给淘汰了。
所以，5.25英寸硬盘的容量每年以50%的速度飞速增长，迅速和主流市场的需求并轨，8英寸硬盘的制造商应声陨落。
可惜，历史总是惊人地相似，人们却从未吸取历史的教训，5.25英寸的硬盘厂商根本没有摸透先前的赚钱逻辑。
很快，3.5英寸硬盘在1984年被苏格兰新兴企Rodime公司率先研发出来。
希捷公司这次并没有充耳不闻，第二年便就向台式机的客户展示了3.5英寸硬盘样机。
客户说：“你这个硬盘不错，就是容量太'精致’，所以拿走吧。”希捷公司的管理层很听话，直接取消了立项。
再一次，以客户为中心的良好管理，让希捷公司完美错过了3.5寸硬盘的新兴市场——笔记本电脑市场。
当然故事还有续集，但套路都差不多，这里不再赘述。
我们更关心的是，为什么这些曾经称王的硬盘企业，只顾着各领风骚数百日，却从不吸取教训？
这就涉及到延续性创新和破坏性创新的底层差异。
延续性创新，其实是一种能效增长。
什么是能效增长？
指的是领先企业通过建立恰当的组织结构和团队合作方式来推动技术创新，从而满足客户对硬盘容量的需求增长，在这方面，那些新兴企业只配做他们的追随者。
能效增长解释了该行业前20年竞争格局的稳定性。
但是，破坏性创新的入局者，可不仅仅是在搞能效增长，更为关键的是他们先做了模式增长。
什么是模式增长？主要体现在“盈利模式”和“成本结构”上。
破坏性创新入局者，创造的盈利结构和成本结构完全是另外一种逻辑。
首先，大型计算机的价值网络与便携式计算机的价值网络，对产品价值的定义差别很大。
通俗点讲，大型计算机客户对硬盘产品性能的衡量标准是：容量、速度、可靠性；
而便携式计算机对硬盘产品性能的衡量标准是：耐用度、低能耗、小巧；
企业盈利参照的价值标准，其实就是一家企业盈利模式。
盈利模式反过来会决定一家企业的能力结构、组织结构和文化，企业的组织管理文化进一步影响了高管们对破坏性创新项目的取舍。
其次，硬盘企业的成本结构是难以向下兼容的；
怎么理解？
我们前面说过，大型计算机是商用电脑，销量低；此外，它的定制生产成本却很高，销售成本、现场服务成本也高。
所以14寸硬盘需要将毛利率保持在50%至60%之间才能覆盖各种开支。
而8英寸的微机硬盘、5.25英寸的台式机硬盘、3.5英寸的笔记本硬盘因为普及率一个比一个高，几乎也没有什么定制成本，而直接生产成本、销售成本、售后成本都可以凭借销量来摊薄。
对于便携式电脑硬盘，只要毛利率达到15%至20%就能实现盈利。
当然，这点毛利率对大型计算机硬盘厂商是不够看的，但对于新兴企业来说却有强烈的激励效果。
所以说，每一种尺寸的硬盘，盈利模式和成本结构特点都不一样，这决定了原先在位的领先企业，很长一段时间对破坏性创新无动于衷。
那么，领先企业在应对可能带来破坏性的创新时，有没有办法破除“诅咒”呢？
以下我综合《创新者的窘境》一书以及黄校长在《增量模式》课程中的观点提出三点措施：
一，成立一个新的独立机构或者分公司，必要时建立一支新的管理团队；因为受制于原有公司的盈利模式、成本结构、组织文化，破坏性创新项目难以被兼容，越是“良好的管理”，越容易失败。
比如，“江南第一包”在对“手工包”进行半自动化改革时，正是得益于成立新工厂、雇用新团队，产能翻倍才得以实现。
二，暂时绕开主流市场，寻找新的市场增量；水产行业曾经出现过一个'破坏性技术创新',何氏水产研发了一项让活鱼休眠的技术，把活鱼卖到了吃不到活鱼的华北市场，创造了一个20亿的“水产帝国”。
三，寻找新的渠道增量；由于“破坏性技术”通常不符合成熟企业的盈利模式，因此它也不符合成熟企业的经销的盈利模式；
本田在北美推出过一款轻量越野摩托车supercub（超级幼兽），当时就遭到了主流摩托车经销商的拒绝，但本田却脑洞大开，选择在北美的体育用品商店铺货，最终创造了可观的销量。
本田“超级幼兽”摩托
文章最后，我们梳理一下重要知识点：
1.“破坏性创新”未必很复杂或高精尖
2.良好的管理可能成为企业衰败的原因
3.破坏性创新有着不同的盈利模式和成本结构
4.破坏性创新更多的是模式增长而非能效增长