身处工业互联网兴起的时代，面临数字化转型的大潮，参与其中的企业有大有小，进展有快有慢，各自的发展路线也不尽相同，那么各类企业要如何判断自身在这一过程中的定位呢？世界经理人为您请来了东声智能的CEO韩旭，分享他对相关问题的看法。
《世界经理人》：我们看到，除了与研究机构合作，探讨先进技术更好、更快地转化落地；企业还与教育机构合作，提供智能制造的业务操作机会，培养大量具有智能化改造经验的实用人才。技术转化和实用人才，这是否有可能是智能制造在企业中成功落地的两大关键要素？韩旭：你说的这两条我觉得都不大对，因为不专业。企业自己培养的不专业，院校的更不专业。我觉得智能制造落地的关键因素还是在服务商和供应商，要有一帮很专业的供应商和服务商引导企业来做这件事。因为工厂就像是病人，企业只知道有问题，其实不知道核心问题在哪里。院校培养的只能解释理论是什么，而智能制造要懂工业。在工业这么复杂的场景中，单纯的院校其实是产生不了价值的。治病还得靠医生，医生是什么？就是方案提供商，服务商。一定要有像东声或者阿里巴巴达摩院、IBM这种专业的大型机构，或者专业的服务商，像医生一样去引导这些企业。企业本身是没有能力去改变的，必须有外部的力量来促成。很多大企业也有IT部门，企业有想法去做，但效果都很差。我觉得就像社会分工一样，有时候不要越级做不该自己做的事，工业内部的情况是很复杂的，单纯靠企业自身反而做得很难受。《世界经理人》：从您自身的理解出发，工业互联网应用所带来的转型升级在不同企业之间普及的速度差异，主要来源于哪里？韩旭：现可能有几个因素，其中我觉得最主要的一点，是每一家企业对智能制造的理解都不同。有的觉得很有价值，有的觉得就是个噱头。对智能制造的价值认知的差异，导致不同的企业推进速度存在区别。还有一点，很多企业尝试了之后，发现智能制造的转型升级没这么简单。因为这是非常大的一件事情，不是说上几台自动化设备，或者上MES，上数字双胞胎就搞定了。我认为，真正意义的智能制造的升级，其实是一个非常大的系统。整个工业界，包括像我们提供智能制造方案的这些公司，目前大部分能做的是其中的一个小环节，现在没有哪一家公司具备非常成熟的整套的方案。现实的情况其实没有媒体上说的那么乐观。真正能把整个智能制造的大概念讲清楚的服务商，相对企业数量来说确实是少了。然后再有一点，不同企业的发展程度也不一样。很多企业别说工业4.0了，可能还在2.0，3.0还没有彻底实施，可能有近半数的企业连MES系统都没上。而智能制造属于数字化转型，如果企业的数字化程度较低，要做到真正意义的智能制造就很艰难——除非你说上几台自动化设备就算智能制造。最后一点是现在智能制造的收益模型不是很明显。效益特别好的企业愿意拿出多余的钱和预算来去做一些升级，效益不好的企业就觉得这个不是刚需。
《世界经理人》：同样是工业互联网应用所带来的转型升级，您认为在行业头部企业和中小企业之间是否存在不同的前进路线？还是说，最终会殊途同归？
韩旭：从我觉得最终应该还是会殊途同归的。只是中小企业和头部企业可能会根据自己的情况，先解决当前最主要的矛盾。总体还是看企业主对这件事的认知。很多企业没有搞明白智能制造对他来说，后面能带来什么更大的收益。其实之前一些企业搞智能制造依靠政府补贴。比如说企业投5000万，政府补贴5000万，那企业就愿意做，但是真正有多少意义他们也不知道，就先做起来了，先摸索。后来呢，大家摸索出来了智能制造的部分意义，例如说机器替人。像缺陷检测这个环节存在大量的人工，如果说实现智能判断，就能省人，省人的话对企业来说就会带来很大的收益。所以首先是部分地实现智能制造，然后给企业带来收益，再逐步地实现整体的智能制造。如果看大后期，多少年以后的话，大家应该都是差不多的。如果看中期，可能根据各自的企业的差异会有不同的方案。有的小企业可能某种程度上更快实现智能制造，因为它相对来说考虑的因素少。越大的企业越可能是部分实现，比如先把无人仓储搞定，先把信息化搞定。我觉得越大的企业，越倾向于先解决一部分环节，有一个阶段性的过程。部分环节的智能制造能让企业看到一些明确的收益，企业就会先做。然后慢慢地当收益一步一步实现之后，企业会逐渐把应用范围扩大。到最终可能大家都会去实现工业4.0，但可能需要比较久的时间。《世界经理人》：中国信通院院长余晓晖曾经指出，工业互联网的生命力在于解决问题，应用才能创造价值，好用才是硬道理。但相关技术的应用和商业模式仍在探索中，有大量企业（尤其是中小企业）具有突出的数字化改造需求，但不了解相关的技术，缺乏相应的能力，也不易找到可以完全匹配自身需求的平台。因此，如何把企业的需求和平台的技术结合，供需双方彼此都需要学习，解决问题的过程本身也是双方学习的过程。您对此怎么看？我们可以用东声的检测项目举例。在智能化检测的案例中，企业肯定要告诉我们他们的检测标准、检测流程、产品工艺，我们才能根据他的要求去设计方案，解决他的问题。检测到底多少毫米的划伤属于划伤，多大面积的脏污属于脏污，每个产品要检测多长时间，上下料怎么处理，这些东西都要跟企业沟通。不行就得改。要通过不同企业的不同产品，经历不停地验证，不同的打磨，让我们的软件、算法更优秀。平台跟用户一定是相互增值的。方案再好，目的也是解决客户的需求。客户的需求是真实的，解决方案提供商的方案是假设的。假设的东西一定要得到真实的验证，那就需要跟客户沟通。然后随着跟更多的企业进行沟通，产品也随着打磨，效果肯定是越来越好。《世界经理人》：中国的工厂有非常长的长尾效应，很多二/三/四线各种各样的工厂，环境非常恶劣，不可能一次性投入那么多进行改造。那么服务提供商最终不得不在复杂的环境下，以低成本为前提进行提升。您能否展开谈一下，东声智能科技怎么为这样的客户服务？我觉得这个问题可能还是考虑的是老一代的企业主。其实老一代企业主只算简单的账；现在改革开放这么多年，凡是活着的企业，其实企业家都还挺聪明的，他知道由于管理混乱造成的企业成本是非常高的。比如，人工检测存在不稳定性，还会造成罚款，但东声的智能检测设备一上，情况就改变了。就像科沃斯的董事长杨总说的，其实商业的本质是等价交换。看商业本质的话，智能制造其实是对企业有价值的，只是说有些人看不明白而已，但是平台和方案提供商至少应该是明白的。其实把商业本质讲清楚了，把我们的价值讲清楚了，无论是大企业小企业其实没有那么抵触的。最主要的还是挖掘客户需求。做智能制造，做升级，要给企业带来真正的收益和好处。假如说企业有10个模块，可能有8个模块是很容易算得清投入产出，那么8个模块都走通了，另外2个模块大部分的小企业其实也接受。肯定不可能在所有的环节都能产生良好的投入回报，但大部分结果看起来还是可以的。不管是大企业还是小企业，你要从正面或者侧面证明他们的付出，他们的企业升级，从中长期来说是有收益的。你只要能把这个事讲明白，这些中小企业其实也是接受的。
