案例分析｜那些结算故事背后的经验教训
案例分析｜那些结算故事背后的经验教训
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那些结算故事背后的经验教训
随着建设工程的市场价格越来越透明，且大部分项目的技术也不存在什么难度，你能干，他能干，大家都能干得了。你不干，有大把的人抢着干。最终谁能干，拼的就是一个综合实力。
尤其利润高、付款好的优质项目，各方势力更是有如十八路反王六十四路烟尘般趋之若鹜，八仙过海，各显神通。
那么，究竟如何呢？
①
丨三个案例，经验教训就是钱丨
首先，结合我的工作经历分享4个案例：
案例1 武广XX站站前西广场地下停车场某标段工程
大概是2012年的时候，一个老板拿了个2009年完工的项目给我，结算审计到了一审事务所已经出了初步结果，但是按照这个结果，他拿的进度款已经拿超了，按照一审的结果就还要退还400多万给建设单位，更不要说后面还有二审、三审，肯定是继续核减无疑的。
关键是老板原来委托的负责这个项目对审的工程师（非办理结算的同一人）汇报说已经没有调增的空间了，已经是最好的结果了。这个老板是我刚入行的那会的老板，广东人，我从来没有见他神情这么暗然的时候，于是我说把资料都给我，给我一个晚上的时间，有没有回旋的余地，我明天一早给您回信。我连夜把图纸、广联达模型及其它相关的结算资料统统过了一遍，看了一个通宵，结果发现问题很大。
第二天，我就跟老板说先不要签字，我再去给你重新对一遍。我和老板一起找到事务所的项目负责人一问，人家跟我们说你们的预算员也没怎么来，都是在QQ上三言两语就完事了。当然我要讲的并不单是这个用人的教训有多深刻，随着我对这个项目跟进的深入，我发现这个项目的所有结算资料里居然一张变更和签证都没有，后来仔细一搜罗，有好几份设计变更，其中还有一份重大设计变更，这些都没有进到结算。还有现场签证，就连老板司机都知道原来有一套签证资料，从工地上搬到老板车上以后再几经折腾就不知道去哪里了。那个时候想着要补签证，刚好建设单位几个主要负责人都相继出事了，风声鹤唳，谁还敢给你担责？就只好忍痛割舍了。
这个项目最终结果三审定审，建设单位还应付施工单位400多万的工程尾款，在审计程序完成后老板很快拿到了工程款。按照这个结果，我算了一下单方指标，我们比相邻标段的单方造价还高出20多块钱一个平方，人家的指标是包含了200来万的签证的。
所以，经此一事以后，我对结算负责人和结算资料尤为注意。老板一定要量才用人，品德有问题的真的要小心使用，善待德才兼备的造价人员，这不是我要哗众取宠，工程行业有句老话叫：干得好不如算的好。你看看这个老板，做结算的是一个人，对结算的又是一个人，差点就掉沟里。还有关于结算资料的管理也是很混乱，如果那套签证资料尚找得到，经济效益是否要好得多？还有一些糊涂账，我可能也没有觉察到的，反复折腾花费的代价及资金的时间价值还真的不好估量。
案例2 一个汽车站的主站房工程
这个工程规模不大，加上近1000万元的玻璃幕墙和石材幕墙一起也就3000来万元的样子。正负零以下是原来搞地下交通枢纽就已经做好了的，这个项目当时是在已完工程的基础上追加的附属工程，采取议标的形式按控制价优惠2%发包给原地下交通枢纽施工单位的。合同约定结算按控制价的综合单价，工程量按实，总价下浮2%进行竣工结算。
那个老板找到我的时候，结算审计已经到了政府投资审计局的二审了。老板让我看看，我看到了两点疑问。
一是我看到措施项目分部分项清单与计价表的时候，有梁板模板子目的清单工程量是50,000多个平方，但是它的综合单价与前后几条其它模板相关子目之间相差很多，引起了我的警觉。仔细一查，甲方做控制价套取定额的时候，定额工程量是手动输入的，本来清单50,000多平方的工程量被误输入为30,000多平方，导致综合单价比正常单价差了20多块，合价相差100多万元。一般来讲，这个软件套定额，定额工程量直接填个s就会直接调用清单工程量的，根本就用不着手动输入的，所以职业的敏感让我觉得这是有故事的。
同时，还连带发现另一个问题：我看合同的时候，一个很不显眼的地方约定三通一平由施工单位自行解决，甲方按消耗量的用电量补偿0.28元/kw.h，按照人材机消耗量统计下来有33万多kw.h的用电。
于是，我拿着这两个问题去跟甲方和政府投资审计局去沟通。先是以增补结算的方式把第二个问题解决了，第一个问题大家各持己见互不妥协。最终把这个问题报到造价站，造价站组织了参建单位的各方和一些造价专家来讨论这个问题，结果是纠正甲方在编制控制价时错误，调整结算单价。具体过程不便透露，总之是起伏跌宕、精彩纷呈，这个案例，我一想起来就不禁感慨：也许正是这样一些事件的处理，才使得我们繁重的造价生活不至于枯燥乏味吧。
案例3 一个省属高校的逸夫综合楼工程
这个项目的中标合同总价是6784多万，合同形式为固定综合单价合同。结算报送金额10590万，经建设单位委托的审计中介事务所审定的结算价款为8285多万，核减2305万元，审定金额超出合同金额足足1500万。
这个结果老板自然是很开心，绝对远远超出预期的，审计中介也很开心，他是以核减额度为基数计算佣金的，只有学校方面愁了，由于审计结果超出概算了，高昂的审计费及工程尾款都付不了，而且审计厅要对项目的概算的执行情况进行审计。
这个项目建设单位私自变更了部分建筑的使用功能，提高了档次是造成造价增加的一个主要原因，其次是内部缺乏专业的成本控制手段。施工单位的结算报送金额也过于浮夸，当然这其中也是掉进审计中介的坑里了。最后审计厅委托的审计单位针对原结算审计单位审定的结算进行概算执行情况审计，洋洋洒洒提了86条核减意见，核减金额达772万之多。这个项目经理通过熟人介绍找到我，我使出了洪荒之力，最终把这个数字控制在280多万。
其中，有一个事件印象深刻。2#栋的C20非泵送商品砼圈梁原中标综合单价为23475元/m3，结算审定工程量为43m3。复审单位查阅招标文件，规定评标委员会应对算术性错误进行修正，而实际上评标委员会未进行算术性修正，结算审核单位也未进行修正，应予以修正该单价为410元/m3，调整核减金额约为1,000,000元。对此，我认真分析了原中标清单的各个综合单价，发现除这个异常综合单价外，还有一部分子目的综合单价远低于正常的成本价。评标委员会评标时均未要求投标单位澄清，亦未进行修正，也没有做废标处理，是认可这份投标报价的整体情况的。况且这也算不得是算术性错误，不在评标委员会对算术性错误进行修正的范围内，如果要修正，那就要求修正所有这些单价异常情况了。最后致函到省造价站和当地市造价站，复函意见都是项目已经实施完毕了，应当尊重合同，均不予调整，平衡处理。
还有一个问题就是，合同约定施工单位结算报审金额超出结算审定金额的话，由施工单位承担审计费用，这一条硬是妥妥的在财务上扣减了100多万。
对于这个案例，大家一定会说他的项目概述执行情况审计跟你的结算审计有什么关系？即便有关系不是也有规定不得一审再审吗？话都没有错，但是有一点别忘了，概算问题不解决，学校就没有办法报财政预算，没有预算，乙方到那里去拿钱？我们的老板接到一个项目恨不得变更签证越多越好，5000万的项目恨不得干到一个亿去。其实这也未必就是好事，施工干到一个亿了，材料人工机械都总要有投入吧？但是这超出的部分都能如愿都拿到进度款吗？没有如期拿到进度款就要等到结算审定才有钱拿，乙方撑得住吗？即便你有钱垫下去，资金的时间价值有多大？有一个老板跟我说一个亿的项目给干到9500万就好了，干到1.05亿了千万别指望我奖励。
②
丨全过程结算管理要点丨
其次，系统地总结一下作为乙方进行全过程结算管理的要点：（1）招投标阶段政府投资项目，但凡像样一点的肯定公开招标无疑的，招标公告发布后，潜在投标对象们拿到招标文件后，招标单位一般都会同时公布招标项目的招标控制价，一般的游戏规则是总价不能超，各子目的综合单价也不能超。
这里我不讲什么投标技巧，任何一个有几年投标预算编制经验的工程师都可以口若悬河的讲半天关于他的炫酷技能。现在很多公司，像我所在公司一样，部门分工都是很明确的。做投标报价的就专门只做报价的事，对于施工现场和施工技术工艺一般是不熟悉的，就算有熟悉这块的工程师，他一般也不会考虑过多，这事毕竟太烧脑了，他就只要套定额、取费、再调整了经营策略，价格就算可以定了。
一般的项目，按照现在的综合评标办法，能不能中标还是与投标报价高低的关系更大一些。公司经营部门要的是中标，至于以后这个项目谁去干，干完了能不能挣着钱就不管了。我们都知道会有一个招标答疑的环节，我一般都是建议这个事情一定要认真对待的，特别要注意征求商务成控部门和技术部门的意见，好好把握这个机会。中标以后的合同谈判，谈判人员要有固定的思路，万一对方没有的话就算是捡着了。在项目进场前，参与投标工作和合同谈判的同事要给去干这个工程的班子做一个详尽的交底，例如哪些地方我们运用了什么样的报价策略，我的技术标部分在哪块现在是怎么考虑的，实施中要注意什么；合同谈判中对方提及了一下什么，还有些什么没有提及到，可能存在什么样的风险，等等这些都对后期的项目实施尤其是竣工结算有着非常重要的影响。
（2）项目实施阶段
首先，项目进场时最重要最紧急的就是测算目标成本。
有了目标成本和前期部门的交底，就可以进而制定详细的项目管理策划，包括质量、安全、进度、成本等各方面，最终的目标是花费适当的成本完成一个预定质量的工程。尤其在现在营改增的模式下，哪些采用劳务分包，哪些采用专业分包，然后在这么设想下，测算整体的负税率是否合理，还有无调整的空间，当然不能想着怎么偷税漏税，这是违法的，这有很多东西是成本控制(有的可能叫商务)的东西在此就不赘述。
其次，最重要的是做好项目管理策划。
项目管理策划既是项目成功的重要保证，同时是提升项目盈利水平的有效途径。项目管理策划一般分为生产技术策划、商务策划。技术策划对于施工组织设计及施工方案、“四新”的推广应用、工期及施工进度、质量计划及创优、安全生产、文明施工、总平面布置及现场管理、信息管理、工程用工及材料设备采购、施工设备及周转材料等都应事先策划并用于指导项目实施，并且最终要作为商务的重要支撑；而商务策划应以合同管理为前提，通过综合分析项目各种因素，结合生产、技术等环节，对于目标成本、管理模式和方案选择、现场成本控制措施、二次经营、工程签证索赔、工程结算、法律风险以及对外关系都要通过预先策划形成完整商务实施方案，化解风险，推进项目管理精细化，追求效益最大化的活动过程，其实现的途径是在整个项目实施过程中的开源节流。
最后，在项目施工全过程做好结算资料的收集整理。
在施工中同步收集竣工结算所需支撑资料，是做好竣工结算的关键。例如收集、整理、完善，如洽商、签证、变更计价、索赔及相关的影像资料。一个好的造价人员首先要搞懂施工组织设计、专项施工方案、图纸会审、设计交底、部分技术资料（如桩基施工记录、隐蔽检查记录）中对结算有利的内容；其次是认真的研究合同，总有你意想不到的东西，我们是按图施工、践约履行，中标的工程量清单是合同的重要组成部分，对将来的结算至关重要，只有认认真真的把合同清单研究清楚，才能在施工过程中做出有利于项目结算的决策。能发现的风险，都要想办法提前预防和破解。合同要组织项目部交底，尤其是支出合同，以免产生额外费用，造成成本增加。办理的各项证件、许可、程序都要在项目实施时及时办理，各项资料要及时完成并加以整理，相关的竣工图和能做的结算工作也要做到同步完成，做到一旦工程完工，能在第一时间组织验收，进行移交，上报工程结算。
（3）结算阶段
首先，上报结算书之前要有一个整体性的梳理。
拟申报的结算其涵盖的范围要经内部相关的人员审核，有无遗漏及是否合理，所需资料是否齐全。一般来讲，作为施工单位，工程项目结算资料清单基本包含这些东西：地勘资料、设计图纸、招标文件、招标控制价或预算报告、投标文件、中标通知书、施工合同、补充合同及协议、工程开工令及乙方回执、实施性施工组织设计、相关的专项施工方案、工程会商会审纪要、图纸会审记录、设计交底、工程变更资料（含工程经济技术签证单）、工作联系单、来往函件、监理通知等,材料（设备）进场报验单、桩基工程验收记录、隐蔽工程验收记录、竣工验收证明、竣工图纸、工程量计算书、工程造价结算书、项目相关的其他资料（包含并不限于分部分项工程施工进度签证、隐蔽工程影像资料、土方测量相关资料等）。
一般建议做两套结算书，一套用于内部控制和考核，一套用于上报甲方。作为施工单位，不报水分是不可能的，你将来要面对的审计主体不核减也是不可能的，上报结算的金额要内部事先决策好，留多少空间、怎么留，自己都要做到事先规划好，这样到了对审的时候才能做到应对自如、进退有序。
其次，对审过程中要有智慧地处理问题。
对审过程中，遇到的问题要有意识的形成问题清单库，并匹配好改进的建议，争取后续不会再出现同样的问题，即便再次遇到也不至于束手无策。
对审过程中你可能面对形形色色的审计人员，有的可能根本不懂现场也不懂工艺，觉得人很low，有的可能脾气不好，甚至是青春期碰上更年期的，都要学会与人沟通，遇到问题实在卡住了要懂得迂回不要死磕，解决问题要有耐心等待时机，也要有抓住时机的本领。
当然，也有不按正确套路干的，结果无非是多碰一些坑。
③
丨那些结算中跳过的坑丨
最后，给大家列几个结算中跳过的坑吧。
2016年元月中标的某项目，那个时候的钢材只有2000多一吨，等到实际施工时涨到4000多5000了，其它材料也都是普涨，这么大的涨价谁也抗不住啊。怎么办？
甲方左右研究请示政府，出台材料价差调整管理办法，同意中间计量考虑同步调整五大主材的涨价价差，但是总计量金额还是不能超原合同的总价，其实就是材料调差的金额只能占用暂列金额的那部分额度。然后实际实施的时候，预应力钢绞线还不让调，说钢绞线不是钢筋，谁让人家有办法的最终解释权呢？
还有一个，招标清单编制的时候不知道是招标设计图的原因还是别的什么原因，这个工程的工程量跟实际施工图差异太大，怎么办？
按施工图预算办法报施工图预算，报完后一路审核，最后到了财评中心，不审了，为啥？因为审不过来。不审定就不能付款，最后按付50%控制。有的标段最终总的施工图预算已经是原合同金额的2倍了，还不包括材料价差和发生的变更，合同内的按计量金额付到70%，增加的付50%，考虑材料价差和变更，基本上总体付款比例也就50%的样子，试问谁能干到50%左右的利润？
然后施工现场不得不发生的一些变更，提出变更的时候让你先干，工期要紧，干完交工了再来走变更流程，走了一年了，流程还没有走到一半，变更没有走完流程就不能进竣工结算，除非不要这些钱了。怎么办？