经销商，如何玩转“全员营销”？
“全员营销”概念的提出，虽然已经有些年头，但是今天来看，显然有些发育不全。但这并无大碍，就像今天也没有人说得清楚，新零售是个什么鬼，但是也并不妨碍新零售的脚步继续雄赳赳、气昂昂。
全员营销，顾名思义最直白的理解就是公司人人都是销售接触点。
这是全员营销的第一层的意思。更深一层理解，全员营销更倾向于营销整合的含义，即组织内部的每个岗位都以营销为中心，来进行资源配置和支持。如果要做到第二层，必然涉及到组织架构和职能的调整，对于习惯于从大处着眼，从小处着手的经销商来说，先阶段性地把第一层的事情做好，也不失为一个实用主义的选择。
在上游品牌商的企业里面，全员营销的操作对象，更集中于企业内部的人员。但是对于大多数经销商而言，组织队伍都不会太庞大，如果将全员营销的目光只盯着自身内部，多半会犯下捡了芝麻，丢了西瓜的教条主义错误。
因此，全员营销必然是一个从上至下的全链条营销，他涉及到经销商与品牌商、与员工、与消费者三大关系的改变，这也是人人零售的理念，对经销商未来定位形成的三大挑战。
在渠道日趋扁平，互联网平台崛起，品牌商越发式弱的大背景下，品牌商和传统渠道商的利润都在大幅削弱。中小企业的品牌溢价越发难以维持销售队伍的支出。前些年，品牌商支持员工创业，成为企业经销商的事情并不少见，但是这些年，将企业经销商变成区域销售人员的逆操作，也越来越多。
山西的经销商刘总，正是得益于这样的大背景，他的经销商生意，在短短四年内翻了十倍。当然，这一次再见到刘总时，已经是四年之后了。
当年他还是现在经销的这家企业山西、内蒙部分地区的业务员。30岁刚出头的他，挎着一个早已烂了大街的黑色公文包，365天地两个省份来回奔波。每半年回总公司述一下职，每个月，订单小姑娘像黑白无常一样，催着他要订单。虽然日子过得并不轻松，但也还能有空偷闲。
2014年，得益于我们对这家小规模的企业营销体系“轻运营”的建议，这家企业开始了“全员营销”的销售改制。在这次改制中，刘总的业务员身份摇身一变，成了深圳这家企业在太原地区的总经销。自此，小刘成了刘总，他与厂家的关系也变得更简单了，从此只是钱货两讫，自负盈亏。
四年时间，太原的销量已经从几十万，轻松越过了500万的关口，但整个山西省的销量还不到800万。今天的刘总，还是一副见谁都笑眯眯，弥勒佛般的憨态样儿。只是斑白的两鬓，才不经意地透漏出生意人的艰难与世故。
此时的他，还在继续表达对我们的谢意。“轻运营”的全员营销政策，去年有了进一步的调整。作为经销商，他如今的身份，又有了些许变化。从业务员变成经销商，从钱货两讫到深度合作，他如今不仅是太原地区的总代理，还是整个山西省的厂家代表。只不过，他这个厂家代表没有固定工资，而是从山西省的整体销售额中提留5个点，作为营销费用支付给他。
刘总仿佛又回到了起点，但显然比过去的起点更高。
刘总的这种变化，未来在很多经销商身上都会发生，尤其是中小企业的经销商，他们能更快地感受到这种变化。渠道变革的趋势不可避免，经销商渠道正以一种打碎后再重塑的姿态，艰难地寻找出路。对业务人员线和经销商线进行全面合并，即经销商就是销售人员，销售人员就是经销商，实现企业减负，员工创富的探索，正是这种艰难的尝试之一。
经销商招人难，招能人更难，这基本在所有经销商心中是个共识。在“大众创业、万众创新”开始以来，整个营销圈就流传着一句口头禅：人无股份不富，马无夜草不肥。把人留住、把能人留住，人留住了还得让他们撒开膀子拼命干活，这是经销商日思夜想的问题。给不给股份根本不是问题，怎么给才是关键。
坐在赵总面前，你怎么也感受不出，他是一个已经体量超过3个亿的大经销商了。
在互联网全面兴起的2013年，佛山的赵总，就开始研究股改和组织升级。在那个全民创业的年代，跟了自己很多年的小兄弟们都开始变得有些心猿意马，老赵是一个知道“人聚财散、财局人散”道理的人，无奈时间仓促，赶鸭子上架，赵总在当年年底就只能有计划、无步骤地推行股改政策。
先是在直营的门店进行试点股改，老赵只占51%，其他的股份由关键岗位和关键员工进行分配。股改是个好东西，一下就把这些小兄弟们的热情释放出来了，在2014年大环境相当吃紧的情况下，几个直营店的销售额几乎翻了一番。过去几年天天喊的建设隐性渠道的事情，就在这一年有了突飞猛进的变化。但是，随着后面符合股改条件的小兄弟越来越多，股改又衍生出了新问题：股份分多了失去控制权，分少了员工们没有积极性。
为了拓展新市场，老赵后来又采取了“不控股创业计划”。老赵把看上眼的员工，根据他们的籍贯，选择性地接下一些新市场，鼓励员工自己注册新公司，回乡创业。对于外围市场，赵总不控股，只参股，把自己一整套生意理念复制到新市场。而这些回乡创业的员工，都是跟着老赵十年以上的铁杆，深受老赵影响，能够得到老赵资金、货物、经验的帮助，无不对赵总的支持感恩戴德。
今天的老赵，除了直营市场是51%的控股，其他市场都是参股，绝大多数员工都已经成为了公司股东。而成为股东的每位员工，也在拼命地为公司多卖每一件货。
让员工成为股东，让股东成为员工，当权利好责任无限重合时，全员营销的引擎才真正发动起来。未来是去中心化组织的天下，从大平台衍生出小平台，既为员工、也为企业创造出更多的无限可能。
新零售的最终形态，大致就是要实现人人零售、智慧零售和无人零售的局面。而其中人人零售就是通过技术手段，降低零售的门槛，让零售的形态更加泛化。
在以往的营销创新中，老客户的转介绍一直都是重点，在今天信息爆炸的互联网时代，老客户的精准介绍也显得更有价值。2016年，以二维码为媒介的三级分销体系，由于微商的过度透支而烂了大街，自此被打上了传销的标签，但尝试让消费者成为销售者的努力，经销商们从来没有停止过。
东莞的王总是某学习桌椅品牌的东莞代理商。对于这种儿童学习类产品的购买，从最早的胎教、早教用品，到后期的母婴用品、电教产品，他们的目标人群其实是高度重叠的，而且这样的人群也很容易形成一个小圈子，宝妈、宝爸群相互影响购买的概率非常高。基于这样的认识，王总也在不遗余力地寻找消费者变销售者的G点，拧开自动销售的那个阀门。
2018年，王总推出了“寻找全城青少年健康公益活动推广大使”的活动。凡是在指定时间内购买了公益款（也就是该企业的特价款，整套价格最低）的学习桌椅的消费者，只要自愿签订合同参与“XX品牌青少年健康公益活动推广活动”，获颁成为“公益推广大使”的证书。从购买之日起，一年内介绍三位消费者购买指定公益推广款，到年底就可以凭收据，返回自己购买学习桌椅的等值金额。即使到年底没有完成3位数量的购买者指标，也可以按每介绍1位，返还30%购买金额的标准进行退还。
对于这样的活动，有些消费者甚至直接在现场叫来了宝妈圈里的小伙伴，现场变成了买三送一的拼单方式，也提高了单次的购买金额。
对于消费者的全员营销，更接近于人人零售的线下版本。互联网技术只是给我们提供了接近更多消费者的可能，但是要让消费者真正接受你，一个活生生地、充满血与肉的立体中介，要远比一条信息、一条链接更有冲击力。
在线上线下融合的时代，最急迫于改变以适应环境的就是经销商。在生物进化史上，最后能够活下来的，不是那些力量最大、速度最快、个头最壮的生物，而是那些改变最快的生物。
善变者善存。正如大工业时代，传统手工业者将彻底消亡的声音喧嚣尘上，而今天我们正魔幻般地经历，传统手工业者工匠时代的到来。也许再过十年，那些要打倒一切经销商的声音，也终将偃旗息鼓，望洋兴叹。