【总裁专访】 江苏碧桂园刘森峰：7个月200亿是怎么炼成的？
【地产名人堂】
嘉宾：碧桂园集团江苏区域总裁 刘森峰
对话：地产总裁内参创始人 潘永堂
文\ 潘永堂
不把行情当能力，但有行情能用足用透者，是俊杰
人性善恶取舍，顺应人性，激发良性竞争，是王道
无论南京楼市顺势而为，还是用足用透合伙人制度，江苏碧桂园闪电拿地，精准研判，产品创新，管理革新……入主江苏6年，江苏碧桂园，硬是杀出一条血路，战绩显赫。
江苏区域，碧桂园集团一级区域，是集团连续4年破百亿的区域公司，更是集团第一个试点商业地产、精装试点、产业地产等诸多创新的区域公司。而在业绩上，江苏碧桂园，2016年前5月签约就突破100亿，如今7月30日更是认购签约突破200亿，在政策和市场不剧变的话，老潘猜测，江苏碧桂园全年突破300亿，如若完成，江苏区域或将成为碧桂园集团最大业绩的区域！
业绩只是外在，江苏碧桂园牛逼之处更多在于“内在美”，以总裁刘森峰为代表的江苏碧桂园管理团队，敢于跳出常规套路，大胆采用“经营思维”降维谋局，虚拟承包制、双营销、双物业、总裁投诉窗、匿名月度之星……江苏碧桂园成为房企内部管理创新的一个标杆。
多年以来，在集团化强管控的房企，区域公司一直被定位于“运营”中心，即按部就班按照集团要求和KPI指标完成即可，这样的模式在市场稳定、行业正常态势下还不错，或者目标完成就万事大吉，但如今房企加速分化，碧桂园业绩提速，并且南京楼市这两年疯涨时期，传统的“运营中心”定位和思维方式，渐渐不适合碧桂园集团管控模式。
激发区域力量，以创业之激情，做最强的自己！
江苏碧桂园开始在“顶层思维”进行突破，即以合伙人极致为起点，开始全区域用经营思维去覆盖运营思维，运营思维还在，但不同的是，在企业最高维度，江苏碧桂园采用了经营思维。产生这个改变，核心有两大背景：其一，碧桂园集团业绩有提速需求，对全国区域比如江苏区域经营思维会相对认同和逐步放权；其二，以集团“同心共享”的合伙人机制在江苏区域最大化落地和创新，激发了碧桂园江苏区域的敢拼敢杀的狼性！
江苏区域总裁刘森峰强调：“做一个企业，运营思维固然重要，但更重要的是经营思维，碧桂园江苏区域既要坚持在集团大方向下创新进取，又要假设自身在没有集团支撑下如何可持续发展，打造高成长性、快速回款，做大利润和规模，而不是像以前一样只是完成一年任务指标。”
单一的运营思维在波动行情和市场中，要不得！首先，运营是指标思维，完成了指标就万事大吉，完不成则扣奖金，或者市场不好的时候也不是自己一个人完不成，这就是运营思维；其次，运营是短线思维，往往只侧重完成今年任务，至于明年、后年怎么办，区域没动力去研究或提前布局，这是典型的职业经理人心态；其三，对运营者而言，利润可以大于你的现金流，但作为经营者来说，一定会持续关注现金流，适当时候牺牲一点利润，但整体IRR反而高了，追求更高的IRR，这也是地产下半场的演变方向。
对于地产下半场，刘森峰强调无论在市场好坏，都要做以经营思维为导向，做一名乐观派的经营者，他打了一个比方，很生动形象。他说：“不管市场好与不好，我都是乐观派，我的乐观体现在无论市场好坏都有一颗乐观积极的心态，在市场不好当老虎来追赶的时候，我只需要跑得比其他人快就行了；而当市场很好的时候，我就是运动健将，完全不需要管后面的羊羔，而是勇往直前、快速奔跑就行了。”
现实的结果也是如此，在刚刚过去一半的2016年，江苏碧桂园迎来业绩的接连爆发，5月31日全集团第一个签约突破100亿的区域，7月30日全集团第一个认购签约突破200亿的区域！
合伙人制度，其实碧桂园经历了一次过程中的蜕变，即从“成就共享”到“同心共享”，两字之差，却让区域公司从运营者变成经营者。
所谓成就共享，核心是基于既有的利润进行分享，是分配机制的更多激励；而同心共享，是基于企业成长与个人付出的同心，是真正触发职业经理人变身小老板的心态转变，是从运营者到经营者的思维转变。
在碧桂园同心共享中，整个项目团队最多只有10%的跟投股权，但别小看这10%，10%也有几千万绝对额，对大多职业经理人而言，这个额度也算天量，但哪怕是这10%，却由于绝对值大，让身在其中的角色都产生了小老板与主人翁的心态转变。
刘森峰坦言：“江苏碧桂园非常认同同心共享模式，集团老板给的10%的额度，江苏区域是真正用足额度的，比如在南京某个碧桂园大盘中，区域管理团队跟投加起来的额度高达3765万本金。”
同心共享项目跟投，与股票期权激励完全是两码事。
如果是股票激励，比如江苏区域业绩完成的好，但如果其他区域业绩做得不好，股票期权也都会受到影响，但项目跟投就不一样了，跟投，不仅让参与人自己的努力与成果都能迅速建立一对一的对应关系，而且反过来以前股票激励，在费用控制维度也心态大不一样，比如项目某个招待费1万元，过去是不超过指标即可，现在是能节约尽量节约，比如按照10%股权，1万招待费里面相当于就有1千是个人掏的，所以跟投会带来整个团队对花出的每一分钱都较真。
而在投资拓展上，运营思维表现出相对的保守主义，往往错过很多机会，而经营思维表现出极强的“进取意识”，导致在攻城掠地上会有更多的主动权和进取心。
一位世界管理大师说，最好的制度，是与金钱挂钩的制度！
江苏碧桂园，真正敢于把集团10%跟投额度用足，用透！
跟投本质是顺从人性之举，是组织燃烧的催化剂，10%的跟投，从区域总裁、项目总经理到项目部员工、从投资营销等职能条线到后台支持部门等全部按比例参与，从几万到500万到单项目总计几千万的投入……这表面上看是一种“交钱”，但实质是一种“交心”和“同心”之旅，他不是物理反应的硬投资，而是化学反应的软力量，自此江苏碧桂园项目总从没有辞职的，自然江苏碧桂园人紧紧绑定了在一起，风雨同行。
在江苏碧桂园，跟投有强制和自愿两种，项目总经理跟投50万起步，最高2%；而投资、营销、包含财务，由于跟项目成败休戚相关，则表现为强制跟投，而其他专业条线和后台跟投更多是自愿，但在实际中，江苏碧桂园人都在疯抢投资额度，目前专业条线和后台部门只有谁表现好，谁才有可能申请到额度。
刘森峰举了个例子：“跟投之后，效果很明显，个别项目老总跟投高达400万，就差身家性命全投进去，400万中，200万是自己存款，还有200万则是父母、亲戚朋友借的，甚至有些人是从银行借款来投，这样的跟投气氛，大家几乎都在玩命地干，进度加速，质量过硬，快速销售……项目各项计划，根本不需要我这个总裁去催，他们自己比我还操心，还着急！”
需要提醒的是，跟投虽好，核心在于建立在大家对跟投增值的预期之上，一则这几年南京城市楼市火爆，对每个项目都有大幅升值预期；二则大家对整个江苏碧桂园团队战斗力非常认可，对江苏碧桂园精准拿地能力有信心，对营销虎狼之势、全盘作战都有很好的信任。
同心者，同路！
同心者，共享！
在合伙人跟投大机制上，刘森峰将整个工作从运营思维转移到经营思维去思考问题。
成为合伙人之后，刘森峰最大的感受是企业经营和投资，绝不允许失败，既然不允许失败就不能什么土地都拿，而是要做好研判，刘森峰从来不盲目说一个区域市场好与不好，而是潜在客户到底认不认可，或者哪怕现在不认可，经过自己培育能否认可，在具体拿地时，刘森峰未雨绸缪、冷静理性、全盘思考。
其一，土地工作前置。目前南京每一块地，每一个板块，所有的乡镇、街道，所有的地方，江苏碧桂园都一个圈、一个圈的做分析报告，预计圈内的土地什么时候划拨出来，土地整治时下面有没有毒土……最终南京每块土地出来，江苏碧桂园总能快速研判，能做或者不能做，多少钱能做，刘森峰了然于胸。一个经典案例是南京某个项目，万科研判几个月没要，龙湖研判之后也选择放弃，最终江苏碧桂园与原项目方接触，从第一次见面到签约仅仅6天就谈判下来，而且项目换手之后大力改革，项目迅速走强，半年销售额已过30亿，刘森峰透露的秘诀是同样的地块，但江苏碧桂园选择了一条差异化的户型配置和产品定位。
其二，快速拿地、快速开发，快速销售一度是碧桂园的优势，很多楼盘碧桂园可以做到3个月拿地到开盘。刘森峰坦言：年初江苏碧桂园所有货值加起来才150亿，但2016年南京楼市整体高位向好，集团也提出了比既有货值更高的希望，因此江苏区域在高位补货，在2016年2月、3月的春节期间，在同行都还没缓过神的阶段，江苏碧桂园闪电拿地，低位迅速补货10多块，刘森峰的逻辑很清晰，一则看好南京市场，认为至少在2016年9月10月政府换届之前不会出重大利空政策，不会制造经济不稳定的政策；二则2月，3月拿地，碧桂园能够在9月、10月正好卖完，这个时间差和快速开发和快速销售，没有几个开发商能有碧桂园的速度。
其三，经营安全性也非常重要，刘森峰在上半年几个楼盘利润很不错的情况下，就提前用这几个优质楼盘去银行抵押，贷一批款出来，这钱先把额度申请下来，而不一定放出来，但如果万一市场突变，那么江苏碧桂园至少还有充沛资金可以度过难关，这样做，固然会损失一些利息，但刘森峰的经营哲学是钱不要一个企业赚尽，比如可以让银行也赚一点，更重要的是在企业最危险的时候也能活下来，这正是经营思维的体现。
与其造势，不如借势！
顺势而为在刘森峰看来，核心是敢于突破固有惯性，顺应市场之变！比如江苏碧桂园不仅看到南京房价在暴涨，更观察到南京人购房需求正在发生无奈的变化和尴尬，小房换大房、低品质换高品质的改善需求其实难度越来越大，但改善需求又在，江苏碧桂园开始针对性产品创新，去满足不同的客群需求。
其一，江苏碧桂园从过去2015年主打刚需市场，在2016年迅速调整思路，发力郊区大户型，且控制总价。刘森峰举了一个例子，即大多改善需求在南京有一套80、90平米小房，但随着二胎时代、老人同住等居住家庭结构的改变，往往需要换一套更大空间和更高品质的房子，但他的综合购房能力又不足以支持市区更大面积，而再买80、90平米户型又没必要，所以碧桂园近郊245平米大户型，整体总价也才400万，改善客户仅仅只需开车多出20分钟，就能享受从二房一厅老房向五房两厅新房的转变，享受更多房间和更好居住品质的改善！
其次，南京楼市高地价、高总价导致项目被高端化，但在碧桂园集团大体系下暂时没有特别成熟的体系借鉴，作为经营者，碧桂园必须进城，必须尊重市场偏好，就必须做高端，刘森峰表示，江苏碧桂园明后年会在市中心做高端，比如做单价未来2年超过7万/平米的别墅，比如在市区做5万/平米的洋房。
南京楼市这2年瞬间的高房价，导致大量刚需甚至改善需求外溢，这种群体性的高房价外溢，给碧桂园郊区大盘模式提供了千载难逢的时代机遇。刘森峰强调：“现代社会30公里以内，开车半个小时车程不能叫距离，离南京主城区新街口30公里之内，其实都是近郊，尤其是当前南京市区价格已经4万、5万/平米，置业者需求必然外溢，而这一波需求，会导致南京郊区进入爆发区，也因为此，江苏碧桂园通过收购在南京江宁区近郊拿下一块被其他几家十强房企反复论证后依旧放弃的项目，但让行业惊奇的是，江苏碧桂园却迎来了这个不被同行看好项目的热销。”
怎么做到的？江苏碧桂园“不走寻常路”，这个楼盘位置比较偏远，且当时道路没有修通，离地铁口又甚远，而且周边几乎没有配套，就在项目紧临的一个住宅小区，本身700多户，结果非周末只有20多户入住，周末也才80多户入住……这里，一度被称为“鬼屋”。 怎么让这个郊区大盘起死回生，刘森峰用尽了招数，但核心是“守正出奇”两大狠招，
所谓守正就是郊区大盘，核心还是配套，配套、配套，这是有人住的关键；而所谓“奇招”就是江苏碧桂园竟然把区域公司总部从南京市区搬到这个郊区大盘。
说干就干，刘森峰分享了三点干货：
其一，激活一个都市郊区，核心是要有人气，但人气形成首先要靠“种子客户”去发力。对这一点，刘森峰的“奇招”是索性将江苏区域公司700多名员工全部搬过来，一则给很大一部分员工直接租住隔壁入住率很低的社区，并按照临路段分布式排开，形成高入住率、社区高亮灯率的热闹；二则江苏碧桂园无论是26个楼盘一线员工来返总部一线，又或者江苏碧桂园所有供应商人来人往，车水马龙，也带动周边餐饮、超市的人气。
其二，种子客户入住后，郊区楼盘的人气开始发生“蝴蝶效应”，一则项目周边社区看到板块入住率提升，也开始装修入住，从最初80户到300多户业主纷纷入住小区，包含租客共计500多户，按每户平均3、4口人计算，也就是2000多人；二则江苏碧桂园众多上下游供应商过来洽谈沟通合作，三则自有小区也开始入住，最终整个郊区社区形成近万人规模。
其三，在社区人口激增的过程中，江苏碧桂园加速社区配套的丰富和完善，一则开通社区巴士，直接到临近的繁华地铁口负责往返高频接送，解决交通问题；二则超市商业开业，银行入驻社区，大中型菜市场建立，包含医疗等其他外围配套也陆续建立，最终整个社区人气、商业氛围等都越来越好。三则政府看到人气越来越旺，车来车往，因此也开始针对路边路灯亮起来，也反过来不断完善道路，路灯亮起来，路更细分和通畅，反过来也刺激人车更多，最终形成一个环环相扣的人气循环。
人气越来越高，商业越来越旺，区域气质和热闹就形成了，这样反过来就促进了社区价值的提升，冷盘迅速成为热盘！
经营顺势而为，经营创新，但在内部管理上，江苏碧桂园也不走寻常路，管理创新不断，为江苏碧桂园业绩爆发提供了很好的支撑和核动力。合伙人、虚拟承包制、双部门、第一个客户关系部、总裁面对面，匿名月度明星员工……整个江苏碧桂园人焕发出敢闯敢干的创业和竞争激情。
能不能换个新玩法，以部门管理费用作为上限，将业务虚拟承包给业务部门，江苏碧桂园开创了虚拟承包制的管理创新。
比如工程部虚拟承包制。怎么操作？刘森峰举了个例子：比如一个项目正常情况下配置10个工程师24个月工期可以把项目做完。那么，工程部可不可以直接把这个项目承包了，人依旧是碧桂园的人，但项目上虚拟承包了，最后这个项目工程负责人与总裁说，我现在不需要这么多人，我8个人23个月就把楼交付。我假定你没有维修，你就节约了两个人23个月的工资，按照虚拟承包制，你可以8个人去分，这就实现了一个人干三个人的活，拿两份工资。
虚拟承包的好处在于项目工程团队会更有积极性，且他会首先关注工期，工期节约1个月，就可以多赚1个月的资金，其次，他会关注质量，因为一旦交楼，业主住进来有问题，他要派原来团队负责维修，但这维修的费用还是他自己来出，这个负责到底的责任制就倒逼他会提前把质量做好，想办法让业主收楼。
单一营销部经常出现的尴尬是：营销执行团队都希望低价走量快速完成任务，但企业利润最大化往往希望涨价走量，不浪费行情和资源，这个时候往往营销执行者，会本能的质疑涨价的难度，不好卖后甚至会“埋怨”领导，你让叫我涨价的，本来可以卖3亿现在只能卖2个亿……在江苏碧桂园，刘森峰似乎找到了一种破解左右为难的机制。
在一个区域内江苏碧桂园竟然成立两个区域营销部，双营销部下，如果营销一部对既有目标没信心，那就得靠边，明天很可能营销二部直接接管，楼盘基层销售团队依旧不变，但营销管理团队换成二部，这样彼此压力就大了！
营销人，本来就靠狼性，而双营销部更让狼性得到最大化激发，人的潜能都被激发出来，如果硬要说机制可能的缺点，就是两个团队PK过于激烈，始终处于亢奋和拼搏状态，但整体而言，都表现出营销虎狼之势。
单独一家物业公司，往往缺乏比对，物业公司往往会埋怨楼盘物业质量不好，又或者其他区域物业标杆跟江苏区域不一样……如今江苏碧桂园成立了双物业公司，即都是碧桂园物业，但分了两个负责人来管理，这就存在竞争。为何如此，就在于刘森峰认为，未来物业服务将是决战地产下半场的一个关键能力。
引入两家物业后，都是碧桂园物业，可能就在马路之隔，或者同一区位，同样是江苏碧桂园旗下，为何另外一家物业客户口碑就高、而且成本还低，引入竞争机制后，最终良币驱逐劣币，根本就不需要刘森峰去反复操心，他们自己就想方设法提升所接管的物业客户口碑和满意度。
6年前，刘森峰来到南京，学建筑出身的刘森峰，就意识到未来的房地产，品质和服务是最核心的竞争力。初到南京的刘森峰，首先想到的不是业绩，利润，而是如何交出好房子，如何做好产品好服务，如何让客户喜悦的收楼。而好产品、好服务核心的检验点就是交楼，于是江苏碧桂园纷纷向仁恒等业内交房标杆学习交楼心得，刘森峰自己也天天盯着江苏碧桂园下属楼盘交楼和品质，但渐渐地刘森峰发现，仅靠自己一双眼睛还远远不够，于是创新的成立客户关系管理部，用几十双眼睛天天盯着每个楼盘工程和交楼，一不小心，江苏碧桂园成为在集团内第一个成立客户关系管理部的区域公司。
6年过去了，如今江苏碧桂园在拿地第一个会议，依旧是强调如何“交楼”和让客户体验和满意度更高。这个会议上，拿地时就讨论如何交房，讨论做什么房子并如何有效交付？而且交付的时候外墙如何做不漏水、不裂缝，过程如何交叉检测？成立客户关系部之后，客户关系相当于在企业内部有第三只眼睛在盯着工程，但当这双眼睛盯久了之后工程与客服竟然形成了“哥俩好”，即只要客户满意度不错，比如92%和94%就没有区别，差不多就可以过关了。面对这个问题，刘森峰给客户关系部提出了“虚拟承包制”的做法。客户关系部，直接承包项目交楼率和客户满意度，直接跟自己工资和利益挂钩。
比如期初给客户关系部按照公司标准进行员工定编50个，最后客户关系负责人全面权衡后说挑战一下，只要45个编制且完成考客户满意度和业主交付率两个考核目标值。标准界定清楚之后，这个时候客户关系部的心态就开始发生变化了。
首先，他会天天盯着工程部，相对更加主动和细致，整个关注会介入得很细节；其次，过程中就会介入，而不是等到验收时候再去，整体有了预防思维，这样确保效率和楼盘品质，这个时候也不怕得罪你，一切都以公司标准来要求。客户关系虚拟承包制后，一次性交房率提升到94%，比如2015年12月中旬，碧桂园凤凰城555套房源如期交付，到访收楼率达94%，客户满意度98%，充分证明市场对碧桂园产品品质的认可。
客户至上不是一句空话，作为区域总裁，刘森峰为了听到客户最真实的评价，也为了反向倒逼基层的客户意识，刘森峰实名开通了“官方新浪微博”，希望能听到一些基层的生硬，希望客户在万一项目有瑕疵和疑问的时候，有一个投诉和质疑的通道。诚然，中国人在网络世界整体还不成熟，诚然这种开通无形中会形成一种巨大的精神压力，诚然也会遭遇一些业主的无理取闹，但刘森峰的新浪官方微博依旧阳光般的开通了。
“刘总，这是我们的婚房，希望某某问题能帮我们解决？”、“刘总，我们小区有人不服管私自燃放烟花，请制止一下”……好的，你的信息我已经转发给该项目总经理进行处理，如果跟进不力你再联系我……各种各样的问题扑面而来，但刘森峰都不遗余力在核实之后责令相关部门第一时间解决。
刘森峰谦虚的说到：从个体而言，江苏区域公司其实比其他区域公司，而且我做为区域总裁，也比其他区域总裁不一定更强，但江苏碧桂园从上至下，组合在一起就是一直战斗力很强的虎狼之师，6年以来，没有一个项目总主动离开，而且有竞争对手即使三倍薪酬，也没有挖走。
这其中的原因有多种，比如跟投机制、比如虚拟承包制、比如人尽其才公平的上升通道，比如江苏碧桂园的互补互助又相互PK的积极氛围……这些都是。比如也有个别骨干被竞争对手挖走，但到新房企之后，却发现并没有想象中彪悍，核心原因就在于在江苏碧桂园，靠得不是个人强，而是团队的力量，是文化的力量，文化，是最不好复制的。
而在内部用人，刘森峰很有魄力，更愿意提拔优秀的新人，而且七成用人法则也是刘森峰比较推崇的做法，比如你现在做项目总经理还不够格，但只要你具备7成的水准，刘森峰只要发现你敢于挑战，剩下30%的能力或资源缺口，江苏区域会“补给”给他，因此这种人才成长型和团队互助氛围，比单纯加薪甚至让人更有成就感和自信。
明星员工匿名评选制度，是江苏区域碧桂园在选拔人才特别是中基层骨干和好苗子的一个独特方法，特别是选拔一些容易被遗忘的人才，这个方法哪怕是碧桂园集团也没有，纯粹江苏区域独创，选拔出来之后，区域总裁刘森峰也会与他们面对面接触交流，也会有适当的金钱奖励，但核心目的是选拔出真正的骨干领导。
匿名月度明星评选，是一套完善成熟的人才选拔体系。首先，每月一次，一人一票，即使区域总裁和总经理也只有一票；其二，绝对的匿名投票，连同事名字都不用写，全部是工作人员提前把姓名写好，投票人只需姓名之后打勾，而且现场的笔都是统一发放，事后兑笔迹都绝不可能；其三，当场验票，不能说总经理那会去自己再看看，当场唱票之后全部销毁，且监票唱票都是随机摇号抽取3个人，唱票监完票三个人再复核，没问题就立马销毁。
江苏碧桂园月度明星员工，有的得票率高达50%，后面提拔后果然能承担大任。通过匿名月度明星员工评选之后，如果他们不具备领导才能，那么调薪的时候就会优先考虑，尽量给他调薪，如果他具备领导才能，那么就优先提拔。
需要补充的是，由于是匿名投票，私下唱票也没有用，整体人性是向善的，是公平的，在匿名和安全投票规则下，很多类似私下唱票，强调人缘好做关注人际关系的员工，并没有得到得票率。当然，匿名月度明星员工投票也不可能做到绝对的公平，也只是相对公平，也并非唯一标准，但这种方法，却真实有效的保住了绝大多数人的利益和公平，而这正是开放透明公正的江苏碧桂园所追求的。
100亿，200亿，甚至300亿，碧桂园江苏区域还在奔跑的路上！业绩只是表象，更重要的是江苏碧桂园内在的核动力，以经营思维和合伙人主人翁心态，让整个团队激情燃烧起来，这种虎狼之势，这种拼搏之心，在当今地产行业并不多见！