超越同城店、竞品店的经营战略 / 开普饭

作者｜李嘉乐

编辑｜岛岛

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来源：人和岛会员

在做各种入店辅导和项目导入的经历中，最常听到的话就是：“我们公司就那样，说了也没用”。

经销商店内经常发生这种对话，十有八九是店内的人员，在计划采取某种正确的策略行动时，不被领导接受，眼见着集客和销量的情况越来越糟糕。

当然，作为外部人员，深究这个问题，会听到一大堆的吐槽和原因。

让人困惑的是，按照大家的描述，很多合理化的建议，并没有被店总和经理采纳。

是他们提出的流程改进措施不够完善吗？还是有另外的因素呢？

在德勤的一份报告中，提到关于我们和灯塔国，权利结构方面的区别。这里面，揭示了面对流程改善的需求时，不同类型的组织行为差异。

不同的经销商内部，都有着某种约定俗成的组织行为“基本状态”。这些“基本状态”在一定程度上，发展出了组织文化，并潜移默化地影响着工作目标达成和团队状态。

一、组织行为状态分类

战/逃型组织

这种4S店的团队始终相信，有一个同区域的经销商单店或是集团需要打败或躲避。

在面对销售压力和市场占有率的挑战时，很多公司的月度经营会议上，各级主管经理会花大量时间，对主要竞争对手进行分析。

不管是同品牌的同城店，还是本品牌的同价位车型，都会做很多分析。在做市场策略规划时，几乎所有的促销活动、市场活动、价格包装，都是针对几个核心竞争对手的营销策略变化，而做的见招拆招式流程和策略调整。

仔细分析会议的进程就会发现，店总很少关注内部员工和外部客户的真正需求，把大量注意力花在对同城店的分析上。在决策者的主观影响下，经理和主管也普遍认为，本店一直在受到某家店的攻击，因此需要做出积极反应，不能坐以待毙。

因为对竞争对手过于敏感，只要核心同城店或是竞品店做出调整，公司马上就会做出改变。好处是，团队信念统一，响应速度较快。缺点是，没人关注这些调整是否符合市场现状。所以，“基本状态”往往是，只看对手，不看自己，更不看市场变化，缺少全盘视角。

作为局外人，我们看到是，这家经销商没有自己的经营战略，只是一味地跟着想象中的竞争对手较劲。虽然营销和管理方面的动作很快，但没有做过系统思考，所有目标的改变、策略的调整，完全依赖于当下对标店的动作，而没有一个全盘的整体考量。一方面是疲于奔命的被动，一方面是敌不动我不动的盲目。

图片来自百度，仅为配图所用

依赖型群体

这类经销商的团队上上下下，都依赖一个无所不能的领导，这位领导会指引未来的发展方向。

呈现这一种状态的公司，其创始人兼具投资人和总经理、总裁的角色，老板非常具有人格魅力，中层和基层员工对他都是心悦诚服。无论这位老板做什么决定，他的想法来源于行业内部交流和自我学习，再加上人格魅力的加成，会给人一种盲目的信心。

久而久之，团队成员习惯于不做独立思考，统统依赖创始人的灵感迸发。4S店的资源、策略、力量，都来自于大领导，他成为所有人的主心骨，没有人质疑，也没有人再动脑思考。

这类领导的决策范围大、数量多而且速度快，很多事情没有太多深入的思考就决定了。一线的具体销售业务，常会面对各种问题和挑战，又会临时修改目标和策略。领导者具有很大的自由度，想怎么干就怎么干，不用担心失去团队的支持。当这位领导的决策出现偏差时，整个团队会在错误的方向上继续前进，导致4S店遭受更多损失。

从另一个角度来说，把团队团结在一起的，不是公司愿景和目标，而是领导的个人魅力。有他在，团队就有了目标、凝聚力。经销商的“基本状态”，就是大家习惯听命于领导，领导定方向，所有人不需要独立思考，只负责执行。看起来执行力很强，其实整个团队都处于被动等待状态，激情满满的等待领导下命令。一旦领导离开公司，或是因为各种原因无法及时发布指示，整个团队就会自乱阵脚。