1、最英明的一次“分”：把淘宝和支付宝分开我是2007年8月份到阿里巴巴，那个时候的阿里巴巴已经挺有名了，淘宝也已经挺大了。那年淘宝400多亿的GMV（商品交易总量），跟现在相比是小数字，但绝对数不小，而且已经形成了很多粉丝，其中有一个是我太太。前两天他们采访我，我说我去阿里巴巴，因为我老婆是淘宝的粉丝。通常上海人不太愿意离开上海，上海人离开上海肯定有特别的原因。我当时很认真地问她：“Are you sure，我真的可以到杭州去吗？”得到的回答“是”。我想这玩意儿应该挺有意思的，应该是一个潮流、趋势，包括和Joe（蔡崇信）、跟马总一见如故，聊得很顺，所以就去了。我到淘宝后第二年就1000亿，之后一发而不可收拾，一年一年跑上来。在阿里9年多的时间，有很多当时觉得挺重要，事后看起来更重要的时刻，或者说当时很揪心，但是事后看起来很重要的时刻。其中就有一件，是在我去了不久之后发生的。尽管我不是亲身经历，但我觉得是非常英明的决策，可能已经决定了阿里今天的命运。 这个决定就是在最早的时候，把淘宝和支付宝分开，我认为这个事情奠定了今天阿里的基础格局，今天的蚂蚁就是从原来的支付宝跑起来的。
那时候有一句话，没有淘宝就没有支付宝，支付宝是为了解决淘宝的问题才产生的。第一，做网上交易，支付是交易的必需；第二，为了解决买卖双方互相的信用和信任问题，因为在网上人和物都摸不到，很难建立信任，于是阴差阳错想出一个支付宝。以前英文就有，就是Escrow（笔记侠注：由第三者保存附带条件委付盖印的契约），解决了到底先信任买家还是先信任卖家的问题，其机制是中间有一个账号，买东西的人把钱放进去，买的人拿到东西以后，确认一下，钱就从中间账号给卖的人，钱货两清。在今天，支付宝是很普通的一件事情，当时却是为了解决淘宝的问题而产生的。今年（笔记侠注：指2016年）我们在东南亚收购了最大的电商平台（笔记侠注：Lazada，被称为“东南亚的亚马逊”，成立于2012年，先后推出了印尼、马来西亚、越南、菲律宾、泰国、新加坡六大东南亚国家市场，并且这些国家市场均保持电商第一的位置，是东南亚市场真正的一枝独秀）。Lazada电商平台，COD（笔记侠注：Cash on Delivery 货到付款）还是很高的比例。他们跟我说“货到付款”做得怎么好，我说“货到付款”本身就是一个问题，对于买卖双方是待遇不对称的不平等交易，我凭什么东西先给你？货到付款的退货率特别高，因为没有成本，不满意就退了，对买家很好，但对卖家是不对等的。它不是一个风险收益对称性的的交易，我们说Alipay（阿里支付）要进去，要普及这个东西，而且正好有商业场景，让担保交易在东南亚能够发展起来。当时马老师和Joe几位做了一个英明决定，这玩意儿因淘宝而生，但它不属于淘宝，它可以时刻满足社会各个层面需要支付的商业场景，所以把支付宝切分出来了，切分出来的好处是什么？它打开了一片天，因为一个主场景产生另外一个业务，而这个业务最终又能够变成不只是刚才那个主场景的附属物，同时变成有独立社会价值和市场价值的一个业务。这里面体现了阿里非常重要的一点，就是在组织构架上，每过几年要做的事情：分分合合。“分”决定了支付宝、蚂蚁金服的命运（笔记侠注：蚂蚁金服旗下拥有支付宝、余额宝、招财宝、小贷业务、众安保险等多个品牌），没有这个“分”，它们充其量是淘宝里面的一个大部门，解决的是淘宝问题。
1、任何业务都是可以被重新定义的2005年阿里收购雅虎中国以后，那时候雅虎还是如日中天。尽管Google已经起来了，但是雅虎搜索当时还是比较强。P4P（笔记侠注：Pay for performance的简写，按效果付费）一开始在雅虎中国用，阴差阳错的机会，让我们看到这个玩意儿。这些生产要素，淘宝都有，广告素材就是商品，而且商家不需要为这个广告素材额外花力气做，它自己就是一个商品，广告主就是商家，媒体就是淘宝，衡量它的效果好不好，就是有没有给商家带来生意。一个是即期的生意，因为广告带来马上的销售，另外是远期的生意，广告带来真正有价值的客户。我们买回来一只鸡，结果炖出来一只鸭，这是第一次。我们本来买的是1，然后做着做着，发觉1没做好，搞出了个2来，这是我们历史上发生好几次这样的事情。还有一种，这只鸡本身有一定的价值，但是能不能孵出别的东西来？最后孵出了几只鹌鹑，我们就搞信息流和搞搜索。因为我们对UCweb、高德的收购，使我们在无线互联网时代形成了一个基础服务矩阵，今天大家看阿里巴巴，到底是一个电子商务公司，还是一个数据公司？从2008年、2009年以后，就把阿里定位成为数据分享的第一平台。因为有了UC、高德，在无线互联网疆域的拓展进入崭新的空间。大家知道浏览器的日子很难过的，当时在UC进入阿里大家庭以后，开始建设自己的无线搜索，如果没有浏览器，搜索没有办法练和养的，没有场景，很难凭空在国内有百度、国外有Google那么大的时候，再去从头做一个搜索，这是非常难的。另外一只鹌鹑就是信息流，大家可以看到随着混合信息流，从图文到短视频，现在变成了互联网用户非常重要的消费内容的载体和一个Kill（杀）时间的工具。任何业务是可以被重新定义的，我必须一条道跑到黑，拼命拿到结果，但是有的时候还要跳出这个局来，看看事情有没有被重新定义的可能性。拼命的劲头需要勇气，但是光有勇气是不够的，信仰和坚持背后要的是智慧，就是有智慧支持的信仰和坚持，这个事情才能搞成，不然就是拼命了，也是不好搞的，这是我们背后的思考。2、由来往做出钉钉，核心是客户价值另外一个就是鸡没养活，养出一只鸭子来，本来我们要养一个“来往”，最后出来一个“钉钉”。
1、CEO要更多思考“长远的事”和“不可为的事”按照产业链的视角来讲，阿里更多会思考五年十年甚至更长时间的事情，这也是为什么阿里从2009年以后，一直坚定在云上面做投入和建设的原因。2009的云跟今天的云完全是两回事，甚至定义都是两个定义。但核心是要对未来的大势有一个判断，最终为此愿意做一些投入。到目前为止，阿里非常重要也非常关注是整体业务，从2B到2C，再到大底层的云，再到文娱，再到海外，我们希望形成一个同一时间轴上不同时间点的板块轮动效应。对于一个大企业，像阿里，我们必须承认一件事情，所谓“花无百日红”，没有一个业务可以一直红的，可以都像正午十二点的阳光一样，产品都有生命周期，都有高峰和低谷。像阿里这样的大公司，怎么样避免集体性的高峰或者集体性的低谷？集体性的高峰大家都很开心，别忘了集体性的高峰就意味着集体性的低谷，在一个共振的轴上面，很容易发生这样的事情。我们的整个布局是轮动的，Joe有一次我们对于海外资本市场业绩发布会上讲过一句话，我觉得还是挺有意思的。他说we work for now，we invest for tomorrow，we incubate for future（我们为今天工作，为未来投资，为未来孵化一些东西）。最后一句比较特别，为未来冒出来的一二十个小芽里，有一个芽发了，那就大发了，完全变成一个新的未来的主力业务。对于阿里这样的公司，考虑比较多的视角：大文娱、云、高德、菜鸟、电商，电商还分很多种类：B2B、B2C， B2C还分国内、进出口，还分外国的本地市场，事情是做不完的，更重要的是你要抓住业务主线，为未来做投资甚至做孵化。第二还是要果断做取舍。尽管所有的机会看上去很漂亮，但是今天什么东西不可为，对今天的阿里来讲显得更加重要。今天我们不缺名，品牌也很响，我们有卓越的Leader马云，业务也算还不错，也不缺钱，听上去啥都能干，但是有什么事情不能干的，这是今天站在我这个层面考虑比较多的问题：什么事情不可为的。 大公司要往小做，小公司要有大的格局，我觉得非常重要，这是我们一直这么多年发展下来的一个心得。
最终我们还是需要找的是因人成事的人，因为这个人，Make things different（因为人，这个事情不一样）。我们今天说“非凡人以平凡心做非凡事”，因为今天我们承担的责任、做的事情，真的需要有一个非凡的思考力、非凡的格局、非常的勇气，但反过来如果没有对客户的敬畏之心，不是用一个平凡心、谦卑之心、服务之心，很难做好事情。这里面背后反映的是什么？在一个企业，不同阶段对于人的要求是不一样的，对于人的整个引导和培养的角度需要去辩证的发展，今天就讲讲阿里的老故事，把一些我自己体会到的剧烈的变化分享给大家。■
