克服阻碍企业领先的路径依赖
作者 | 黄卫伟 中国人民大学教授、博导，华为首席管理科学家，华夏基石领衔专家
来源| 华夏基石管理评论；管理咨询、培训及其他合作请联系 010-62557029，13611264887（微信）
大家每年来了总想听到点新的知识、新的信息，但是实际上管理这个事情，我做了这么多年的教授、多年的管理咨询的顾问的体会是：其实管理是一个很简单的事情，是把一些简单的尝试做到极致。我今天也是应邀来，自己选择了一个题目，叫“克服阻碍企业领先的路径依赖”，谈谈我自己对当前大环境下企业，特别是中小企业如何发展的一些看法。
其实管理是一个很简单的事情，是把一些简单的尝试做到极致。
1.一个是逆全球化的趋势。就是数字化、机器人、智能制造，这些先进技术的创新使得发达国家正在改变外包策略，推动高端制造业的回归，而且保护主义开始抬头。
美国不用说了，大家都知道，本来产业保护政策都是后发国家如日本、韩国在搞，但是美国现在也搞起产业保护政策来了，用税收优惠等措施，一是支持本国的制造企业回归本土，把他们海外的那些工厂和子公司撤回来，二是吸引国际上一些半导体或者某些方面的头部企业到美国去建厂。其实除了美国，德国也是这样，我最近写书，检索了一下西门子历年的财报，特别是最近一些年，西门子的政策也是要利用工业4.0，把它海外的一些高端制造拿回来。日本更是这样。所以我们看到这是一块大石头压在中小企业的肩上。
2.劳动力和生产要素价格的上涨，导致了劳动密集型企业大量向低成本国家迁移。有点儿像逐水草而居的游牧民族，哪儿成本低，机会就往哪儿流，已经对我们中小企业形成了很大的压力。一些企业迁到越南，迁到印尼，迁到马来西亚，迁到印度等等，迁到低成本的国家。
还有要素价格的上涨，包括劳动力，还包括其他的生产要素。这使得我们过去靠低成本劳动力和牺牲环境发展的这条路已经行不通了。污染环境，不做补偿，在经济学上叫企业的外部性，这个外部性侵害了整个人口的健康。我们国家直到目前，这个法律执行的仍然是力度不够，但是我们看到力度是在逐渐加强的。因此，也导致企业的治污成本在大幅度上升。所以，来自这两方面的压力正在挤压中小企业的生存空间。
3.互联网企业的颠覆性创新，典型的就是赢家通吃。互联网头部企业通过上市，用企业资本的力量，并购、参股、收购、控股等多种方式，也包括自己的创新和拓展业务，对零售终端、分销行业、媒体，甚至对演艺、金融等众多的行业都形成颠覆性的冲击。如果一家大企业倒了，那它背后的供货的、提供服务的，分销产品的、零售终端等等不知道有多少家中小企业，也会城门失火，殃及池鱼。
现在提“双循环”模式，转向国内大循环的这种整个国家政策，会导致国内过剩的产能、闲置的产能，优胜劣汰会加剧，这也会危及到许多中小企业的生存。
1..路径依赖是阻碍我国中小企业变革的障碍。“这个世界上唯一不变的就是变化”，这是世界发展的根本规律，所以我们只能是适应，适者生存，企业只有变革求生。中小企业变革的方向靠转型行不行？我认为转型不是个正确的选择，聚焦专注、做好本行才是正确的选择。我觉得对于中小企业来说，其实最大的财富，在我来看是你进入了一个产业，并且现在还活着，这是最重要的。因为初创的艰难期你们已经度过了，你们只是发展的问题，所以对于中小企业来说，变革的方向不是转型，而是聚焦，做好本行。
中小企业转型不是个正确的选择，聚焦专注，做好本行才是正确的选择。
我认为路径依赖是阻碍我国中小企业变革的障碍，是一个很主要的障碍。什么是路径依赖？这最初是从生物学家那里来的词，生物的进化有个特征，就是路径依赖。生物进化不像人的变革，可以调整，可以转型，生物没有转型，它的进化结果只是沿着它的特定路径、特定的方向进化下去，最后走到死路上去。恐龙就是最典型的，现在消失得干干净净。
后来经济学、社会科学把路径依赖这个概念引入到自己的学科中，用来解释那种制度和思维方式演变的惯性，即制度和思维方式在演变过程中实际上是最难改变的，具有很大的惯性，这是路径依赖的特征。
2.中小企业路径依赖的几种模式
“性价比”思维模式。那么我国中小企业路径依赖是怎么形成的？有哪些表现？我这里只是举出几个特征，一个是形成我国高速增长的期间，人口红利、巨大的市场以及经济持续的高速增长，是这样形成的路径依赖。它的一些典型特征，比如性价比的思维模式，本来性价比可以有多种方式来实现高性价比，可以是降低成本、降低价格，也可以是提高质量、适当地增加成本，都可以带来高性价比。但是我们这个性价比的路径依赖或者思维惯性，通常是靠牺牲质量，用这样的低价追求所谓的高性价比。
开荒模式。就是打一枪换一个地方，头一年开荒利用土地原来的肥力，庄稼还可以，第二年产量降一半，第三年的时候几乎能把种子收回来就不错了，然后是严重的水土流失，然后迁移到其他地方，陕北、甘肃、山西的东北部就是这样，水土流失严重，所以黄河的淤积是非常严重的。这种开荒模式从企业的角度来看，有一个形象的说法，叫做蓝海战略。
我其实不认同蓝海战略，因为西方创业管理上有一句话格言，“如果你认为自己想到一个好主意，别人也一定想到了”，这就是一个非常普通、浅显的道理和事实。所以，我比较认同的还是刚才说的，要珍惜你现在进入的产业，并且现在还活着，还在运转。不要这山望着那山高，而是把自己已经进入的产业做好。
贸工技模式，现在已经没有人提了，二三十年前它是中国企业发展流行的模式。为什么走贸工技模式？因为贸易很容易，门槛很低，进去以后赚到第一桶金，然后往工程、往制造领域延伸的时候，发现制造比贸易难得多，需要长期的工艺积累、工厂的建设、物流的管理，比贸易复杂得多。而到了“技”这个层次，就要创新，比制造更难，所以中国这个贸工技模式，几乎没有成功的。我说的这个理念曾在我们国家流行了一二十年，许多企业走上这条路以后，今天去看，基本上已经是一个平庸的，甚至可能是无药可治的企业了，因为已经形成路径依赖了，已经形成思维定式了，摆脱出来很难。始终没有掌握核心技术，被困在产业链的下游了，中小企业多的是，大企业也有，我就不在这里提了。
狐狸式思维，这来源于古希腊诗人阿尔基洛科斯的一句诗：“狐狸多知，刺猬有一大知”。哲学家们把这句话作为人类思维方式的基本分类，就是人的思维方式无非就是这么两种模式：一种是狐狸思维模式，一种刺猬的思维模式。狐狸追逐多个目标，其思维模式是零散的、游移的，而刺猬目标单一、固执，其思维坚守一个单向、普遍的原则，并以此规范一切言行。狐狸思维和刺猬思维，这是种很形象的比喻，我们可以经常从不同的人身上看到这两类思维方式。
1.“你不是赢得了银牌，而是输掉了金牌”
领先是企业长期生存的最可靠的基石，长期生存立足什么？就是立足于领先。
走出路径依赖，有没有我们可以学习、可以借鉴的标杆？有的，就是德国的著名中小企业，它们的经营之道被称为隐形冠军的模式。可以举出许多例子，有兴趣的可以仔细读一读《隐形冠军》这本书，反思一下自己目前的模式。
德国中小企业隐形冠军举例
福来希（Flexi）公司，占有伸缩狗链世界市场的70%。
伍尔特（Würth）公司，螺丝、螺母等紧固件的世界领导者。
旺众公司（Wanzl），行李手推车和购物手推车的全球领导者。
格罗茨-贝克特（Groz-Bekert），全球缝纫机针市场领导者。
海曼公司（Smiths Heimann），全球领先的检查行李和货物的X光机制造商。
……
隐形冠军的例子很多。截止到2018年，德国的隐形冠军企业有1307家，美国是366家，日本是266家，中国是68家，所以中国的中小企业还有巨大的成长空间。
在经济学上有一种理论，认为企业之间的竞争实际上是争夺市场垄断地位的竞争，每个企业都试图在自己所聚焦的细分市场上获得垄断地位。
在《第二次机器革命》这本书中，作者引用了耐克一句著名的广告语：“你不是赢得了银牌，而是输掉了金牌”。我们通常都说能赢得银牌也很好，哪怕是铜牌也很光荣，甚至能参加奥运会的预选赛，能够有这种资格都很不容易。但是对于顶尖企业来说，它们的思维方式就是只重视金牌，一定要夺取金牌。所以，领先是企业长期生存的最可靠的基石，长期生存立足什么？就是立足于领先。
2.树立在利基市场上领先的宏伟目标，并且坚持压强原则。
我们讨论了这么多关于领先的一些概念，以及路径依赖的特征，怎么克服路径依赖？我的建议，一个是树立在利基市场上领先的宏伟目标，在我来看，只要你有领先的目标，只要树立了领先的目标，就是宏伟的目标。孔子讲“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得。”目标定得高，取乎其上，能够有一半的成绩就不错了，所以对于中小企业来说，克服路径依赖，首先要树立在利基上市场上领先的宏伟目标。
所谓利基市场，就是一个细分市场，就是你所在的中小企业的细分市场。如果在这个市场上，你觉得实力还不能领先，那么你把这个市场再进一步地细分。
如果在这个市场上，你觉得实力还不能领先，那么你把这个市场再进一步地细分，
还有一个，在资源投入上实行压强原则，就是向华为学习，华为当年创业的时候，以及一直到今天，还是在强调压强原则。
当年资源投入上的压强原则，可以说是华为成功的关键，为什么这样讲？当年彭老师带领我们这个团队给华为起草华为公司基本法，1996年4月正式启动这个项目，华为1995年底的年报只有不到25亿人民币，按当时的汇率计算，不到3亿美元的规模。当时的中国通信设备市场上，几乎所有的跨国通信设备公司都进入了，面临的竞争环境比现在的一些中小企业要严峻得多，因为实力相差太大了——当时华为和爱立信的收入差距是100倍，是3亿美元和300亿美元的差距。
面临这样的一个严峻的竞争形势，企业怎么去竞争？在华为来说就是靠压强原则。华为的压强原则就是把有限的资源集中到更少的选择上，这样就把整体的规模劣势、资源劣势，转化为局部的点上的投入强度的优势。先聚焦在一个点上去突破，然后再去深入和扩展，直到今天这仍然是华为的战略。
3.压强原则更大的意义在于从一个纵深点上突破，但从一个纵向面上收获。
所以在资源投入上，实行压强选择，先聚焦在一个产品或者一项业务上做到领先。这个意义在什么地方？就是只有一项产品或者一项业务真正领先了，才真正检验了你的管理系统、管理哲学、管理队伍是不是世界领先的，哪怕是在很小的产品上做到世界第一，或者做到行业第一，就检验了你的核心能力。
你真正领先了以后，你会发现最有利的扩张模式不是靠资本并购的横向扩张，而是靠核心能力的纵向或者相关领域的管理。
这个意义有多大？就是你真正领先了以后，你会发现最有利的扩张模式不是靠资本并购的横向扩张，而是靠核心能力的纵向或者相关领域的管理。华为就是这样，任正非最近有一篇文章，前天挂在网上的，叫《向上捅破天，向下扎到根》，这是他在北京访问了中科院、清华、北大、北理工，和对方的校领导、科学家们谈话之后写的。
而且，从人力资源的角度讲，华为的人力资源在薪酬上，基本上达到了一种最佳状态，什么叫最佳状态？就是华为的人均薪酬在劳动力市场上、在业界是最佳水平。据网上炒出来的数据，不是华为披露的，华为人均年薪酬是80万人民币，按现在的汇率大概是11万到11.5万美元。这个薪酬水平与美国的头部公司如谷歌、微软、苹果，Facebook（它们的人均薪酬水平是13到15万美元），华为主要的员工还是国内员工，能够达到这个水平已经是非常高了。但是这么高的薪酬水平，华为的薪酬总额占销售收入的比例是多高？
按人均11.5万美元，华为的员工去年年底是194,000人，我们可以算一下，薪酬总额大概是220亿美元。220亿美元除1230亿美元的收入，大概占比不到18%。换句话说，这是个什么概念？就是你的人力资源如果能够达到这种水平，薪酬管理能达到这种水平，人均薪酬业界最佳，而薪酬总额占销售收入的比例又具有成本竞争力，这个企业就算是做活了，真正做活了，这是我们通常说的自由。
所以我们说，华为能够做这到这一点就是因为长期聚焦，长期聚焦的结果就是劳动生产力大幅度提升。
4.“战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上”
再有，华为的战略上有一个非常有名的说法，原话是“战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上”，我引用的时候简化了一下，就是战略力量不应消耗在非战略方向上。企业资源是有限的，但是比资源有限更严重的问题是资源没有配置在战略上。
1.克服路径依赖，要充分利用第四次工业革命的机遇和创新。
第四次工业革命会对我们社会、对产业发展是“百年未遇的大变局”，将产生极其深刻的影响。所以，增加消费的关键，在我来看是提高劳动生产率。这意味着什么？就是提高劳动创造的剩余价值。
在农村插队的时候，我是非常有体会的，在当时的那种生产条件下，每年辛辛苦苦也就是够吃，还略有剩余就不错了。所以，没有劳动生产率的提高，你怎么去发展教育？怎么发展文化？怎么发展科技？怎么提高人民日益增长的物质文化需求？所以，增加消费的关键是提高劳动生产率。
2.提高劳动生产率的关键是创新，而创新的关键是专注。
所以，最终国内大循环成功的关键在于每个企业的专注上、每个人的专注上，企业做一件事，做好一件事，做精一件事，学者写一本书，就写好一本书。曾经有个作家说他一生准备写一百本书，你把一百本书的精华集中在一本书上，可能就是永世流传的，如果写成一百本书，可能就不值钱了，浪费读者的时间。所以，扩大内需和国内大循环的关键，对企业来说、对每个人来说就是专注，这个道理很简单。
总而言之，充分利用第四次工业革命的机遇和创新，表现在利用数字化、智能化，提高质量和提高劳动生产率。
3.怎么解决聚焦和规模经济的问题？
聚焦以后，特别是越聚焦，这个市场规模越有限，怎么解决聚焦和规模经济的问题？就是到世界上找市场，这个也是华为成功的关键。华为从结构上看，45%的员工是研发工程师，35%的员工是销售和服务工程师，这两项就占了80%，然后是行政、生产制造。目前这种比例，研发已经占到了49%，销售和服务这边应该还是这么多，他们研发的占比越来越高，现在有将近10万的研发工程师。
这样一个哑铃型的人才结构，靠研发的高投入突破核心技术，靠市场的大规模席卷，迅速地回笼资金，扩大销售，这样形成良性循环。
成功不是一位引导我们走向未来的可靠向导；做一件事，做到最好，做到世界上去。
中国有1.2亿的市场主体，其中有4000多万家企业（其他是个体、小微经济体），这个也是很令人尊敬的。不管企业大小，敢于进入竞争的环境中，这样的老板都非常让人尊敬。这么多的中小企业，每家做精一件事，服务全球客户，中国就是繁荣富强的伟大国家！
注：本文根据黄卫伟教授在第八届华夏基石十月管理论坛上的讲话记录整理，未经作者本人审阅。