今天我想跟大家谈三个话题：第一个问题就是从管理到经营，这也是《经营致胜》这本书的核心观点。
从改革开放到现在，我们已从最初短缺的工业时代，进入到一个相对过剩的新经济时代，社会的主要矛盾也发生了深刻变化。对于这一点，我作为过来人感触很深。我1979年参加工作，曾在大型企业做过技术员、销售员、副厂长和厂长，属于经历过“管理热潮”的那一代人。改革开放初期，我国的企业管理和西方国家差距很大。不过现在回头再看，其实西方国家在二十世纪五六十年代也经历过“管理热潮”。后来，日本在二十世纪六七十年代出现“管理热潮”。我国稍晚，在二十世纪八九十年代出现“管理热潮”。在“管理热潮”期，我正担任厂长一职。那时更想学日本的企业管理经验，也从日本和西方引入“管理十八法”并推广。一晃40年过去，今天中国的企业管理在全球范围来看也不再落后，尤其是经过这些年的中外合资、代工等多方面的历练，工厂管理水平显著提高。我也曾到日本丰田、德国奔驰等车企参观，对照我们自己的汽车公司，我感觉大家的管理水平已经差不多。然而现在很多行业都出现“过剩”现象，这是一个新情况。对今天的企业来讲，管理不再是主要矛盾。这并不说管理不再重要，而是不再是主要矛盾。今天企业的主要矛盾是什么？是面临市场、技术、创新的不确定性，企业如何做出正确的选择，这个选择在我看来就叫“经营”。在西方语境里，“管理”一词对应的中文含义应该是“经营管理”（Management）。但在中文语境里，大多数人认为“管理”就是眼睛向内、苦练内功、提高效率等等，“经营”则被理解为要提高效益。由于“管理”一词在东西方语境中的含义不同，我个人喜欢将经营和管理分开。在我看来，今天很多企业面临的问题不再是传统的管理问题，不再是考虑如何把成本降低、质量和服务做好。即使成本、质量、服务再好，如果选择不正确，企业依然可能失败。这不是我的一家之言。1997年，美国哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森写了一本书叫《创新者的两难》。在书中，克里斯坦森提出，如果企业过于依赖管理可能导致衰败，如果和创新失之交臂也可能导致失败。因此，今天企业家的主要精力应该上升到经营决策层面，聚焦战略选择和形势判断，这才是领导者的主要工作。千万别再像过去一样管来管去，这不是说管理不重要，而是经营更重要，管理的工作交给部下就可以。企业的主要领导得时刻盯着变化，因为经营是“做正确的事”，管理是“正确地做事”。我曾经和德国前业主委员会主席交流过这个问题，德国的业主委员会相当于中国的企业家协会。我曾向这位前主席提问，企业最重要的是什么？他认为有两点，一是领导要做正确的事，要做正确的选择；二是部下要正确地做事。由此可见，这既是一个经营层面的命题，也是一个管理层面的命题。从经营层面看，企业要“做正确的事”。从管理层面看，企业要“正确地做事”，而我们今天的使命就是把这两者结合起来。今天我们常常谈战略，其实战略就是选择。在战略选择里，最重要的是设立目标，有了目标就可以缺什么找什么。这里有一点非常重要，目标设定后，是缺什么找什么，而不是有什么做什么。这也和达利欧在《原则》一书中的看法不谋而合。达利欧认为，做事的顺序应该是先盯住目标、继而发现存在的问题，再研究解决问题的方案，最后才是着手做事。正确的选择意味着既要正确地选择业务，也要正确地选人。很多企业在选择业务时，来回变换也没能选到一个好业务；有的企业选好一个业务后，就一直扎实地做下去，坚持创新，做得很好。所以，选业务至关重要，坚持好好做更重要。选人选业务哪个更重要？我认为是先人后事，选人更重要。再好的业务没有对的人做，这个业务也做不成，企业家战略选择的正确性也无法体现。如何选人？在我看来，一是政治正确，德才兼备，以德为先。只有人格厚重的人才能使得事业更长久，企业更长久。二是要痴迷于专业。我们选干部不要选什么都懂、万金油式的干部，而且要选非常专业，能够把一件事情吃透的人，扎扎实实去做，这样的人才可能把事情做成功。创新不是说都要做高科技，创新里边既有高科技，也有中科技、低科技，还有零科技。什么是零科技？零科技就是商业模式的创新。1985年，现代管理学之父德鲁克在《创新与企业家精神》一书中，提出了零科技商业模式的创新。我觉得这个概念非常重要，商业模式的创新虽然没有太多科技含量，但这样的创新有效且目的性强。创新虽然有风险，但有目的的创新可以降低90%的创新风险。我们常说“不创新等死，创新找死”，找死的创新其实就是盲目的创新。在实际操作中，不少企业的创新确实很盲目，以致于造成很多损失。创新有风险，但企业家的任务就是要规避或减少这些风险。1912年，约瑟夫·熊彼特在谈到企业家时表示，企业家就是“创新+冒险”。然而在1912年机会遍地的早期工业时代，敢冒险、有“胆商”就能获得更多发展机会。但到1985年，德鲁克在写《创新与企业家精神》时发现简单地“冒险”已经行不通，因此他认为企业家的本能是有目的地寻找机遇，企业家要敢于创新，创造财富，以此来平抑和减少风险。今天的企业家也应如此，其能力的体现就是有效的创新，这是做企业家的一项能力。带领企业获利、发现价值并创造价值，这对今天的企业家来讲至关重要。做企业就是赚钱，这个道理大家都懂。但为什么还有企业赚不到钱？对企业家而言，创造绩效、发现价值和实现价值既是一场“硬仗”，也是衡量一名企业家是否优秀的重要标准。现在几乎每个行业都存在过剩。例如，水泥产能过剩35%，我再建一个硕大无比的水泥厂，是否必要？很明显，水泥行业需要的是整合。当今世界上大企业基本都是靠联合重组整合起来的，所以今天企业家面临的挑战，有些不见得是考验创造资源的能力，而是整合资源的能力，这一点也非常重要。对当今社会而言，两极分化是一个备受关注的问题。对企业家而言，企业创造的财富该怎么分配？这可能成为制约企业发展的一个核心问题。过去我们吃“大锅饭”，搞平均主义，讲究了公平，却降低了效率。现在企业讲究效率，但却引发公平的问题。在我看来，这个问题可以通过微观领域的机制，即利用企业效益和员工利益之间的正向关系来解决。从这个思路出发，就不难理解人力资本其实也是资本，应该和金融资本一样得到合理分配，这就是机制的原理。有了机制，财富可以得到更科学地分配，会创造大量的中产阶层，会平抑两极分化的风险。这样一来，我们既坚持了效率优先，又兼顾了公平。因此我主张在企业里大力推行共享机制。不同时期的企业有不同的目标。二十世纪70年代的美国大企业俱乐部，目标是让投资者利益最大化。这一目标一直被不断强调并坚持到二十世纪90年代。最近几年，这一目标发生改变，美国大企业俱乐部认为企业应该照顾到更多相关者的共同利益，企业的目标应该是让社会变得更加美好。这一变化非常重要，这意味着企业的利益不一定都要让股东分走，应该拿出一部分给那些有能力的、有贡献的、为大家付出的劳动者和利益相关者，包括回报社会。关于这一点，历史上的晋商就做得很好。每到年底，50%的利润分给东家，另外50%的利润中由掌柜和账房先生分一半，伙计们分走另一半。值得注意的是，这不是工资和奖金，只是年底分红。这种机制就很好。今天的华为，国企的万华等之所以发展得很快，和这些企业内部有非常好的分配机制有关。因此，一名有效的经营者也需要勇于尝试先进的分配方法，接受先进的分配理念。作者简介：
宋志平，中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席
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