要手段化，不要神化——企业家们这么看数字化转型

• 作者：华夏基石评论

• 来源：华夏基石管理评论综合选编

“人工智能、机器人和物联网等新科技虽然很吸引人，但是过于侧重技术会把谈话引向一个危险的方向。因为在谈到数字化转型的时候，数字化不是答案，转型才是。”

“数字转型要手段化”，麻省理工斯隆管理学院数字化经济项目首席研究员乔治·韦斯特曼（George Westerman）这样说道。

他通过自己的研究竭力传达一种观点：技术（除了产品内包含的技术）不会为商业提供价值，从来就不会。相反，技术的价值来源于与众不同的经营方式，因为技术让这种经营方式得以实现。如果企业在数字化转型中，把重点放在数字化，而非转型战略上，会传导错误的信息，导致公司把业务重点放在那些放在那些无法体现数字化转型真正价值的方式上。

“数字转型，要手段化，不要神话。”

“你不需要数字化战略，你需要的是一个更出色的战略，只不过这个战略将通过数字化来实现。”乔治·韦斯特曼说。

在美国，谷歌从2016年开始持续加快了在智能技术和数字技术领域的投入，给世界传递出了数字化转型的急迫信号。

在我国，敏感的企业家们也在积极的探索数字化转型，一些企业更是旗帜鲜明的提出了数字化转型战略。

今年两会期间，一些知名企业和企业家在接受采访时都谈到了智能技术、物联网和数字化的话题，他们是怎么看，怎么做的？——

美的方洪波：

以精益化、自动化为基础

进行信息化、数字化

“在数字化时代，制造业企业要在开发、生产、销售这三个环节上都要进行重构。”方洪波说。美的近些年来进行了一些摸索，路径就是智能化、自动化、数字化，围绕着这些方面来对价值链进行重构。

方洪波介绍说，在智能制造的过程，首先是精益生产，美的早在10年前就开始在做，然后在精益化的基础上做自动化，在自动化的基础上做信息化，在信息化的基础上要再数字化。

“什么是数字化？我的理解是企业的价值链的数字化。”方洪波说，就是要从数据出发，利用现在的一些新型技术跟所有的数据进行分析、计算、重构，然后进行重新指导经营管理的全过程，指导是实时的。

只有在数字化的基础上，才能智能化，在智能化的基础上，才有工业互联网，这是一个较为漫长的过程。

方洪波表示，2019年，美的集团将围绕着企业的智能化、信息化、数字化进行拓展。未来，要打造“数字化美的”，希望通过几年时间实现真正完全价值链意义上的数字化。

苏宁张近东：

所有的生产要素都在数字化

数据共享是方向  

“新时代所有的生产要素都在数字化。互联网时代，数据是新的生产要素，建立在数据基础上的数字经济，更是创新经济、开放经济和代表未来的新经济，是推动经济发展的新动能。”张近东说。

在大数据和科技的发展上，苏宁已蓄力多年。2017年张近东还在苏宁内部签发了关于建立和加强数据经营和数据管理的动员令，全员坚持数据化经营。

近年来，苏宁在数据应用方面成果突出，面向苏宁全渠道多平台合作伙伴的“星河”系统，可提供各类大数据挖掘分析工具，为双方的合作共赢提供数据决策支持；通过“千人千面”、“千店千面”为用户提供的个性化场景以及精准化商品和服务，将每一家智慧门店都打造成了品质生活体验基地，成为现代生活新的场景消费地标；在物流方面的“天眼”系统，将物流运营和售后作业全链路的各环节进行数据可视化呈现，实现快速定位、响应、解决问题。

另一方面，苏宁也非常重视数据开放，为行业赋能。面向上游厂商开放数据和技术，帮助合作伙伴实现需求预测、精准生产、精准营销；从B2C转向C2B实现大数据牵引零售，建立由零售商发起的C2B反向驱动供应链管理模式，通过数据牵引，发展逆向供管，精准匹配供需关系，打造数字化的供应链增值能力。

张近东也极力推动数据共享，他建议“建立跨地域、跨行业，能够面向整个社会开放的数据共享平台”。

海康威视陈宗年:

数字化的阶段同质化比较严重

竞争仍是核心问题

陈宗年认为：“数字化核心问题还是竞争的问题，我觉得现在环境的不确定性，这个环境主要是国际大环境的不确定性，第二竞争的不确定性，因为很多企业、很多行业在同质化，很多市场最终的行为是多方博弈的结果，所以很难决策。数字化的阶段同质化比较严重。”

在当前的科技革命进程中，海康威视在2006年底到2007年初，重点是发展基于传统模式算法的智能图像识别，尤其是汽车的车牌识别。2013年，我们开始深度学习的技术布局，到现在，人脸识别等都完成了智能化。现在我们推出了很多全新的智能产品，去年我们推出了智能物联网“AI Cloud”架构。

数字经济和人工智能有类似的地方，数字经济具有特别强的渗透性和非常丰富的内涵。海康威视在内的全国所有企业提供了转型升级的发展机遇期，顺应趋势，增强企业之间的紧密联系，我中有你、你中有我。

华为阎力大:

只有把数字世界与物理世界融合

才是真正的数字化

华为企业BG总裁阎力大表示：“社会数字化转型时代，华为认为‘只有把数字世界与物理世界融合才是真正的数字化’”因此华为一直坚守着基于在技术上高强度的投入，提供创新、差异化、领先的ICT硬件基础设施和软件基础设施，打造一个开放、弹性、安全、灵活的平台，与合作伙伴助力客户实现数字化转型的战略，用云、大数据、IoT等技术帮助客户进行数字化转型。比如人民日报，从传统的平面媒体向全媒体转型，华为提供了媒体云解决方案。

阎力大先生认为，对于云，它已经从1.0阶段跨入2.0阶段。1.0阶段是由OTT等互联网公司创立并主导的，2.0阶段，云将与各行各业深度融合。在企业市场，华为更愿与客户、伙伴共建数字化转型共同体，共同迈向数字化转型之路。上个月，华为与全球顶尖的邮政和物流企业德国邮政DHL签署了合作备忘录，共同开展用物联网技术对DHL全球的供应链物流进行优化，以实现车、物、司机的全数字化联接，实现对DHL全球物流系统、仓储系统端到端的数字化操作。

附：

乔治·韦斯特曼：侧重转型而不是技术的四项原则

在从酒店到链锯制造的各个行业中，伟大的领导者正在通过技术来实现业务转型。他们侧重于战略转型，而不是对技术的采用，并且收获了更好的结果。

有四项原则他们时刻铭记在心，从而避免了因侧重技术而常犯的一些错误。

• 放弃孤岛式思维

移动战略、大数据战略、虚拟现实战略，这些都是孤岛式思维。侧重技术会把目标引向技术能达到的层面，而不是把重点放在转型后的业务上。

当公司安装好移动设备后，移动战略就止步了，于是会忽略其他不是通过启用移动设备而带来的机遇。这会造成人们错过不同孤岛之间协作而带来的更大机遇。

最有价值的转型是通过一系列技术和管理干预来改变业务而实现的。

• 不要过多、过快地超出正常限度

在启用自动驾驶汽车和卡车车队，以及完全自动化的客户服务中心之前，许多公司仍然通过基于数据的决策、移动协作，甚至ERP，在业务转型中获得巨大的价值。

太超前期待先进的数字化创新，会让这些较平凡的技术变得更不如人意。

如果公司领导忽略逐步递增的方式，去追求不一定能带来回报的高风险项目，就会错过一些轻松赚钱的机会。

• 不要让技术领导独自推动转型

“这是技术，所以一定是首席信息官（CIO）或信息技术经理的事情。”这种想法是不明智的。

即使是最优秀的IT领导也不能负责公司整体或部门的转型，如果他们没有领导那个部门的话。

虽然我见过许多由伟大的技术领导成功引领数字化转型的例子，这种转型实际上是他们合作完成的，而不是由他们独立完成的。

• 建立必要的领导能力，而不只是技术能力。

最优秀的数字化经理认为数字化转型不是一个项目，而是一种能力。

他们构建了转型愿景，让人们参与到这种愿景中来，然后严格管理，从数字化转型的众多组合中规划出一条路线——有一些是事先计划的，有一些还有待发掘。

侧重于转型而不是数字化的好处在于，它突出了领导力和组织能力对于由技术创新创造真正商业价值的根本作用。

技术让你用不同的方式经营，但是正确的战略是不会以技术为核心的。

它就是为合适的工作提供合适的技术。它在需要技术的地方运用高科技，在简单方案就够用的地方使用低技术。

当技术使用得当时，它就能为一家公司带来一波又一波的商业创新——当新技术实现的时候，那些创新也就成为了可能。