饿了么即配物流笔记（十二）

1、利润。我有说过利润思维，成本概念和经营思维，之所以提也是基于这一年来我所在公司的变化。当我们在追求利润的时候，我一直在提醒，千万不要从一个极端走向另外一个极端。

我发现有些城市操盘手，因为要考虑利润往往会做两个动作：其一，裁减职能岗人数，比如基本的职能配置，像行政管理人员甚至是人事专员。这里面也不是没有风险，诸如政策制定合同签署，一旦发生都是大笔的赔偿，至于裁减人事招聘人员进而求助中介公司，本身就是饮鸩止渴行为，看似能省下钱，实则会让公司损失更多的钱；其二，在骑手的配送单价上进行控制，至于怎么控，无非就是想办法进行降单价，里面的套路不去细说。

我想要提醒的时候，千万不要是单纯的利润思维，脑子里只有利润的时候，就意味你所带领的这个城市只是一门生意，生意这件事是可以随时结束的，至于何时，是你“食之无肉，弃之可惜”甚至是接连亏损的时候。

我希望在运营管理中，一定要拎得清，别让简单的“利润”两个字把你害了，你不能光有利润还得由经营，虽然说经营的结果是利润导向，但如果杀鸡取卵的利润，不要也罢。

2、规则。做饿了么即配大多人的概念中就是完成甲方的KPI，首要就是要解读好弄明白甲方的运营规则，然后按照规则要求做事情。弄懂规则了解规则熟悉规则都没有问题，但我想说，规则只是助力你运营好站点乃至城市的基本要求，能把这事做好的根本原因还真不是规则而是运力，你能多大程度的重视招聘与留存，为骑手排忧解难，多多的拉人进来，数据一定好看，站点炸点也好数据难看也罢，都是因为你总是本末倒置，将规则放在第一位而不是将运力放置在第一位（什么情况下你会在乎规则，就是你人手不够但你有特别想要赢的时候，才把规则当作自己的救命神器），千万别做本末倒置的事情，这是日常也是重点，至于哪些想要依靠中介推人的所谓操盘手，从一开始就决定了他是砸盘手。

3、站长群体。站长群体所承受的压力在整个公司当中是最重的，至少从一线业务角度。站长想要站稳脚跟带好站点，就是要帮骑手排忧解难，但是有时候，排忧解难可还涉及到上层以及公司规矩的事情，这既要沟通能力，也要对原则的坚持。站长是要下能面对骑手上能面对上司的人，无论面对谁，对原则的坚持，对正确事情的坚持都很重要。

4、看懂财报城市总的基本技能。我发现有些城市操盘手实际上是甚少看财报的。财报是什么，是对经营结果最终的数据反馈，你几百号人辛苦了一个月，你总要知道自己是赚钱还是亏钱吧？赚钱赚了多少钱？亏钱亏了多少钱？你总要弄清楚搞明白吧，财报不是一个简单的亏与赚的体现，透过财报你能知道哪些是花多了，哪些是花的有问题，可以更好的花出效果来，所以，别总是把财报当中耳旁风，这会让你更加了解自己的运营是否健康，经营是否稳健。

5、运营周报。我有一次发了一则通知，就是讲城市总在运营周报过程中要体现哪些内容，我简单列举了10条，如下：“①、本月目标完成进度—利润目标达成情况？是否可以达成？是否可以超越目标？（包括城市单个站点的运营分析）；②、订单与运力匹配情况，运力缺口如何？解决方案什么？③、兼职情况与兼职费用？使用人数，使用价格，预估成本？是否超出本月兼职费用目标？④、本月截止当前人效及下周人效控制目标；⑤、当月使用政策，成本核算及执行情况反馈；⑥、合同签订率情况如何?问题在哪里？准备怎么解决？⑦、交通安全分析（月度交通事故件数，呈现怎样的态势，是否有运力流失）？做了什么样的交通安全宣导？工单处理等；⑧、员工关怀动作有哪些？不是指管理层，仅限骑手方向。⑨、除去经营成本之外，其它费用汇报与汇总：违规扣款、办公费用、团建及渠道餐饮住宿费用、装备采购等各项费用；⑩、下周工作计划：工作重点，具体目标，指标等。”，后来我发现很所谓的操盘手对此不理解甚至是抗拒。再后来我的想法就是，有些事情你不懂我可以给方法，但如果给方法也不愿意学，那能做的就是看你表演。其实这10条并不是作为一个城市总的全部，它只是其中很小的一部分，一个城市总如果光是这么简单的汇报，也称不上城市总。

---