时间都去哪了？浪费管理者时间的四大因素

• 作者：华夏基石管理评论

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管理不善不仅会浪费大家的时间，更重要的是会浪费主管自己的时间。管理者总是觉得时间不够用，时间都去哪儿了？在《卓有成效的管理者》一书里，德鲁克梳理了企业里普遍存在的四项浪费时间的活动。

1.因缺乏制度或远见而产生的浪费时间的活动。

应注意的现象是那些机构中一而再，再而三出现的同样的“危机”。比如工厂里每年发生的库存危机问题。重复出现的危机，并不仅限于组织的较低层次。组织中每一部门都深受其害。

麦克纳马拉出任美国国防部长之前，国防部内也是每年一度要发生定期性的危机。那是在6月30日会计年度结束前，国防部上上下下都为了要消化当年度的预算而忙碌。如果国会核定的预算不能消化，就得将剩余部分缴还国库。但在麦克纳马拉接任后，很快地看出了这根本不是一项问题。原来美国法律一向有规定：对于必须的预算而尚未用完的部分，可以转入一个临时账户。

这也说明：同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。

2.人员过多也常造成时间浪费。

企业里冗员其实很普遍。常见的现象是人员太多，以至于没有有效性。因为大家的时间可能没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关系了。

判断人数是否过多，有一个靠得住的标准：如果一个高级经理人员，尤其是经理，工作时间的1/10要花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。

人数过多，就难免彼此侵犯，也难免成为绩效的阻碍。

怎么保持适当的人数？也有判断的标准——在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。

用一个人，应该是每天的工作都需要用他，偶尔才有需要的专家、必要时才需向他请教的专家，就不该正式聘用。

3.组织不健全带来的时间浪费。

突出的表现就是会议太多。所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。会议应该是不得已的例外，而不能视为常规。

一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议（在今天动态的世界中，这样的组织当然只是理想而已）。每个人都能了解他工作所必须了解的事，也应该都能随时获得工作所必须的资源。

两种情形下才需要开会：一种是要靠彼此合作才能完成某一特定任务，另一种是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。

一个组织如果经常要以会议方式来共同工作，一位管理者花费在会议上的时间占总时间的1/4以上，便是组织不健全、职责混乱的表现。

4. 信息功能不健全导致的时间浪费。

信息不对称。

一家医院，住院部的人，是在每天清早5点办理床位调查工作，而通常病人是在上午医生查房之后才办出院手续的，导致的问题是医院总是出现“缺床位”的情况。

信息表达方式不当。

一家制造工厂的困扰是：生产数字无法直接供生产作业部门使用。例如产量，报表中往往只列出会计部门所需的“平均产量”。可是直接作业人员需要的却不是平均数字，而是范围和大小，包括产品的组合、产量的变动和每批生产的时间等等。所以，生产部门需要这类资料时，不是每天都花费几小时来推算，就是只能在本单位内设置了一个自己的秘密统计组。当然这种资料在会计部门一定都有的，可是通常谁也不想去告诉会计部门，说自己需要的是怎样的信息。

以上这些浪费管理者时间的因素，有时是轻而易举就可以改善的，但有时也要花费许多时间和耐心才能改善。不过，只要你肯付出努力，这种改善的效果是很大的，特别是可以帮你省出许多时间来。