“十三五”期间，国务院国资委先后完成了12组24家中央企业的重组工作，改革重组力度前所未有。近期，中化集团与中国化工重组实质性推进，中国普天与中国电科合并，葛洲坝与中国能建合并等一系列央企并购重组事件，再次把重组整合工作推向高潮。
文|陈爽（知本咨询国企产业研究院院长、组织管控专家）
“十三五”期间，国务院国资委先后完成了12组24家中央企业的重组工作，改革重组力度前所未有。近期，中化集团与中国化工重组实质性推进，中国普天与中国电科合并，葛洲坝与中国能建合并等一系列央企并购重组事件，再次把重组整合工作推向高潮。如何在并购重组之后，真正发生化学反应，产生协同效应？这将是“十四五”时期众多央企高质量发展的重要课题。今天一起来看看中粮集团如何通过架构、业务、管理“三重整合”，打造世界一流企业。今天中粮集团已经成为可以比肩ABCD四大粮商的国际企业。纵观中粮集团的发展历程，自2004年以来，集团通过一系列并购重组，实现了业务线条的扩充和业务规模的扩大。由下图可见，中粮的并购重组实现了对央企资源的整合，如中纺集团并入；实现了对地方专业公司的并购，如新疆屯河和四方糖业的并入；以及海外资源的获取，如澳大利亚Tully公司、宝来农业等的收购。截止2016年7月完成对中纺集团的整体并购，中粮集团实现资产规模5008.63亿元，营业收入4070亿元；与2004年并购初期相比，资产规模和收入规模均扩大了将近10倍。2014年，中粮集团将战略定位由之前的“全产业链粮油食品企业”进一步升级为“国际大粮商”，迈上了打造“世界一流”企业的征程。2016年开始，中粮集团在并购扩张的基础上，拉开了内部整合的序幕。2016年，在中粮集团重组中纺集团的同时，中粮集团作为国有资本投资公司试点企业，开始推进组织架构整合。按照“小总部，大产业”的原则，集团形成“集团总部资本层-专业化公司资产层-生产单位执行层”的三级组织架构。在总部层面，基于资本层定位，积极推进总部改革，职能部门推行大部制，部门数量压缩至8个；总部人员由610人压缩为216人，减少了65%。在专业公司层面，聚合专业板块，做实专业公司，形成粮油棉糖、食品加工、酒店地产、土畜产、金融服务五大板块；2016年之后又进一步将土畜产板块纳入食品加工，形成四大板块。前期并购的相关企业都通过专业划分，融入到对应板块中。伴随着三层架构的搭建，中粮集团开启了一体化整合工作，深化业务重组升级。首先是专业板块一体化。以提升专业化水平为导向，中粮集团全面梳理业务逻辑，整合形成了18条专业线，打通产供销各环节，打造核心板块全产业链布局。以中纺集团为例。中粮集团在重组后，推进两大集团在粮贸业务、油脂业务、饲料业务等相同领域的资源整合，将中纺集团相关业务融入对应专业板块实施发展。相应的，中纺集团由多元化集团转型成为专注棉花及纺织业务的专业化公司，并明确了“维护国家棉花产业安全的主力军，棉花纺织市场调控的参与者”的发展思路，确立了“国际大棉商”的战略目标。在具体整合中，中粮集团的相关业务，多布局在沿海地区，侧重生产加工环节；而中纺集团则采取了先在海外设立贸易公司，组织货源，再发展下游产业链，投资并购加工企业的发展路径。二者的资源整合，有效实现了主要产区、加工区以及贸易区的网络对接，强化了中粮集团全球性布局。其次是板块协同一体化。在18条专业线发展的同时，业务板块之间也持续强化协同发展。以中粮糖业为例，中粮糖业拥有国内外自制糖和炼糖加工业务，同时依托中粮国际的海外平台，有效控制了四家糖，有效补充了食糖资源供给。三类业务的组合联动，有效应对了国内外糖价波动风险，实现公司业绩提升。与此同时，中粮糖业还通过系统内的托管运营，实现了在国内重要交通枢纽的仓储布局，以及覆盖全国20多个省、直辖市的物流网络，大大增强了糖业的全产业链能力。最后是国内国际一体化。针对国际化布局与国际化经营水平不匹配的问题，中粮集团提出了建立“市场一体化、资本一体化、管理一体化、文化一体化”的运营模式，分阶段推进国内外业务整合。中粮国际是中粮集团粮油业务板块的唯一海外统一采购、调配、投资和发展平台，通过构建全球一体化网络布局，以整体协同优势实现高效运营和系统低成本。在业务运营中，中粮国际强调降本增效管理。通过设立提质增效委员会，推行精益管理，将国际运营管理经验与中粮5S-TPM管理体系有机整合，促进专业板块的管理效率提升。在向专业化公司下放经营权的同时，中粮集团也同步设计构建了下沉式、伴随型、垂直化的集团管控体系，在关键管理环节强化管理整合。一是深化6S管理体系。在中粮集团既有的6S管理体系基础上，加强预算管理，以行业75分位为主要依据确定各专业化公司的预算指标，并进行刚性考核。加强投资管理，严控非主业投资，严审海外投资，强化投后运营管理，实施定期评估。二是强化品牌管理体系。以中粮糖业为例，在“十三五”期间提出了“1112”品牌战略，下属各大糖厂分批次倒入全新品牌架构。集团从公司股权、管理规范、产品品质、品牌管理组织、售后服务等多维度进行考核评审，对于连续两个批次产品质量未达标，或发生一次重大危机事件，实施摘牌制度，从而确保品牌含金量。三是突出综合风控体系。设立综合风控管理部门，统筹审计、法律、安全生产、质量安全和风险控制等综合监督职能，由集团董事长直接领导。设立审计垂直管理体系，外派专职董事和监事，对国有资本进行监管、风险预警跟踪以及科学评估。打造统一监控平台，提高实时监控、风险测评和预警处置能力。通过一系列的整合工作，今天的中粮集团无论是经营规模还是利润水平，都再次晋升到一个新的高度。根据集团财报数据，截止2019年底，集团收入规模达到4836亿元，较2016年增长了近20%；2020年三季度利润率达到10%，实现了近年来的最高值。图：2014-2020年三季度中粮集团营业收入规模及利润率变化情况通过并购重组实现规模化发展，是企业扩张的重要手段；但能否真正实现重组企业的有效整合，才是企业成长的关键。中粮集团的架构、业务、管理“三重整合”，可以为重组企业的进一步发展提供有益参考。
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