名企组织变革历程 / 开普饭

最近在做组织变革架构调整，一起来看看名企的组织架构调整历程，或许可以给我们一些思考。

阿里巴巴“大中台、小前台”组织设计

奇虎360，扁平化组织架构调整

奇虎去副总裁层，使组织扁平化，预防大公司病

以产品为导向—腾讯“平台+事业群” 组织设计

1998-2005年以职能分工为特征的职能式组织架构，1998年成立的腾讯在创业初期将企业的重点放在了产品研发和市场拓展方面。

腾讯采用的是职能式组织架构。主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门，另设行政、人力资源、内部审计、信息等职能部门。

职能式架构在当时的组织规模下简单易行：COO管渠道和业务， CTO管研发和基础架构，上面再由CEO统一协调。

年幼的“企鹅”规模小、人心齐、管理简单，因此组织设置并不复杂，为职能式组织架构。职能式的组织架构保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。

第1次组织架构变革--以产品为导向的业务系统制组织架构：

腾讯的总体架构分为企业发展系统、职能系统运营平台系统、以及业务系统B线和平台研发系统R线。B线和R线下设不同的业务单元，业务发展较为独立。

腾讯形成了双重分工系统：横向是业务分工，纵向则是决策分工。从横向看，业务系统可以看作是生产线，主要承担一线营收，其他系统为其提供支持和指引。纵向来看，组织层级又分为系统-部-组的三层体系，组织扁平化，提高了决策效率，每个业务单元可以快速响应环境变化。

2012-2014年第2次组织架构变革背景--应对移动时代的挑战:

第二次组织架构变革—业务系统制升级为事业群制组织架构

业务重新划分为企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，腾讯电商控股公司(ECC)整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群 (TEG)。

2014年腾讯电商控股公司(ECC)由2014年撤销并入京东，O2O业务并入微信群。

2014年正式成立微信事业群(WXG)，微信已经完成第一阶段的孵化，从产品升级成腾讯战略级的业务体系，全面协助公司在移动互联网领域发挥更大作用。

重点布局社交、游戏、网络、无线、电商和搜索领域。业务条线分析逐步清晰、细化；

明确了各自业务方向和目标，部分系统重新组合，业务发展规模不断壮大；

统一战线，快速推动产品上线。同一产品的手机端和PC端整合，背负同样的业务指标，同一体系内产品协调资源，快速推动产品上线；

事业群的负责人将拥有更多的话语权。BU全面升级为事业群，也会有更多的自主空间，可以灵活响应，适应外部快速变化的环境。

腾讯通过第二次组织架构变革更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网机会。

2018年第三次组织变革的背景—应对新科技趋势的挑战

腾讯净利增长放缓，游戏收入首次下滑。在今日头条等的份额抢夺下，腾讯的广告增速突然下降，201 8 年一季度有 55% 的同比增速，到二季度增速降到 39%。与此同时，腾讯 2C 大本营遭受了来自短视频的跨界打击，微信朋友圈使用时长大大缩短，腾讯不得不加码微视进行回击。

在业务呈现颓势的同时，腾讯也在面临整个大环境的变化。云计算和大数据时代已经到来，腾讯还局限在移动互联网时期的产品布局中。

腾讯通过第三次组织架构变革建立中台体系，同类业务合并，业务重心向To B转移，实现内容与技术的融合，从而推动公司向产业互联网升级。

1、在技术上，建立中台体系，打破各个业务在数据上的隔阂

腾讯希望通过“腾讯技术委员会”的内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率，在公司内鼓励良好的技术研发文化，让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。

2、在人员上，合并同类项，减少冗余

属于SNG的社交与效果广告部和原属于OMG的网络媒体事业群广告线整合在一起，形成新的广告营销服务线。现在两个团队合二为一，减少了因业务冲突而造成的效率低下。

3、在业务上，提高 to B 业务的地位，业务重心出现转移

2B业务于腾讯意味着下一个增量市场，甚至是更大的利润增长来源，但目前作为TO B业务中主要的公有云市场，相比阿里，腾讯依然处于弱势地位。据IDC报告显示， 2017年，阿里占45.5%的市场份额份额，腾讯10.3%，中国电信7.6%，金山云6.5%。腾讯将隶属于SNG的腾讯云与其他的To B业务共同组成了新的事业群、整合新的广告营销服务线，可见腾讯提高了To B 业务的地位。

4、实现内容与技术融合

PCG（平台与内容事业群）集聚了QQ、Qzone以及多个流量平台和内容平台，为内容生态创造生长环境；而技术将作为最坚实的底层基础设施，成为内容生态的创新驱动力。新的平台与内容事业群，是面向AI以及即将到来的5G时代的前瞻性布局。拥有社交和内容融合发展，以技术为驱动的新事业群，将成为腾讯在“社交+内容” 融合创新的试验场和新引擎。

美的组织变革历程

1997年：美的撞到天花板的一年。经过多年积累，到1 996年，美的已经制造包括空调、风扇、电饭煲在内的五大类近200种产品。但当时的组织架构还停留在单一产品制时期，管理上是从上到下的垂直管理模式，所有产品的总经理都要既抓销售又抓生产，所有产品均由总部统一生产、销售。这种中央集中控制模式导致了生产与销售的脱节，市场需求迟迟无法反应在生产设计和制造中，对市场的反应日益迟钝。

美的高管团队经过调研和论证认为，问题出在美的总部机构过于庞大，需要提高企业的灵活性，将企业“由大化小”。通过把组织切分成更小的个体，跨越总体销售规模30亿的坎。

美的第一次事业部改革：以产品为中心建立事业部，以数字导向的快速成长为导向

2000-2010年代美的面临的主要问题——综效整合和利润率提升挑战

通过快速的扩张策略运行进入2000年代后，利润率提升成为挑战，如何综效整合、创始人如何交班等课题成为组织难题。经过多年的高速增长，各个事业部规模不断扩大，过分追求规模、大干快上的风头出现，出现了急功近利的苗头；同时由于机构臃肿、运转不灵，事业部内部出现大量的需要沟通协调解决的问题，整体管理效率快速下降，美的患上了大企业病。

美的认为，需要重新调整经营策略和模式，树立新的业绩标准，形成更系统的管理体系支撑。