中国企业：营销驱动的经营模式走到了尽头
目前为止，中国最成功的企业，差不多都是走营销驱动路线的企业。菲利普·科特勒的4P组合营销策略，被中国企业应用到极致，当然，这里的“产品”是指一般品质的产品，仅解决了“有没有的问题”的产品。用“打概念”和产品包装的方式提升产品价值感；用“性价比”的方式解决产品竞争力问题；拼渠道、拼终端；渠道由线下铺到线上，再由线上铺到线下，从自建到代理，再从代理到直销，从城市到农村，再由公司营销部门延伸到客户企业内部；砸广告、砸地推、电话营销，呼入转营销、大客户营销、高层营销、事件营销、数字营销、病毒营销、关系营销、饥饿营销、明星代言等等各种营销术轮番上演。
在企业内部，最庞大的部门是营销部门，最庞大的员工队伍是销售队伍，最大的预算项是营销费用。华为公司因其狼性营销、大客户营销、与客户利益捆绑营销和数万人的市场军团而大获成功，也大受推崇。市场上，最发达的商业服务是传媒，是广告；最值钱的资源是眼球资源，是流量，是粉丝；飞机和火车上往来的最多的商务类人员是销售人员，是售后工程师。
在企业组织上，对业务部门实行公司化或“类”公司化管理，子公司、事业部是主要的主体类型。划小利益单位，激励各主体做市场的积极性；赋予更多的、更广泛的内部主体（包括骨干技术人员）市场经营的权力与责任，甚至是全员营销模式；权力配置和利益分配向一线部门倾斜；权重最大的业绩指标是销售指标，等等——越来越多的企业，都在转向以营销功能为主体、为主导、为中心——尽管有时被冠以“以客户为中心”的名义。
在上阶段的中国市场上，这种营销驱动的经营思维和经营模式是大范围适用的，因为天上掉下来大量的空白市场和超大规模投资带来的需求突增，“抢市场”的效率至关重要，包括利用别人（主要是西方国家企业）的技术、零部件、仪器、设备和基础软件等快速“开发”（即组装）产品，甚至仿制、复制和反向工程国外企业的产品。最成功的（私营）企业家群体中，绝大部分是营销出身。拘泥于价值经营思维的企业，反而是显得与现实格格不入和进展缓慢。
营销驱动的经营模式，也是机会主义模式。而目前，这种模式正在趋于失效，原因是环境不同了：空白市场普遍被填补、长期虚假营销和产品伪劣导致的消费者对中国企业的产品的普遍不信任、消费者选择和理性增加、社会一般技术含量的产品和业务无法阻止恶性竞争的到来、中国市场的进一步对外开放，等等。营销驱动的企业经营模式似乎走到了尽头；而且，“走到尽头”的可能还不仅仅是这种模式本身，而是整个企业——在长期的营销驱动的经营模式（包括文化）下，中国企业已经严重的技术空心化、价值空心化（2018年美国限售令下的“中兴事件”，将这种状况直观地呈现了出来）和品牌泡沫化，企业家精神普遍缺失，中国企业战略发展的基础功能（尤其是价值创造和价值竞争功能）缺乏发育，许多中国企业也因此似乎走到了生命的尽头。
继续在营销驱动的基本模式下精进和比拼，就如德鲁克所说的是“在洞里打洞”。中国企业将会进入一个经营思维和经营模式的转换期。中国企业经营的重心，整体上，需要从价值生命周期的后段向前段迁移，从价值应用向价值创造的方向迁移，从商业化经营环节向产品创新和竞争环节迁移，从产业低端向产业高端迁移，从生态系统中的外围主体向核心主体的位置提升。价值生命周期前段的经营，是一种智能性活动，重在有效性；后段的经营，是一种技术性活动，重在效率。价值生命周期的后段是商业世界的“红海”区域。
换个角度说，中国企业的主要问题，一直都是价值基础问题，还不是商业策略（包括营销策略）问题[1]；只是由于市场机会的原因，这个问题在这些年被掩盖和后延了，但并未被消除，而且可能相对更严重了，换句话说，这种短暂的成功掩盖了长期的竞争力的缺失。价值基础问题，即战略问题。没有强大的价值基础，就没有自主性和自我的空间，就谈不上战略发展，只有机会型发展和策略型发展。没有战略发展而只有策略型发展的企业，总是艰难的，总是会面临极大的不确定性。
绝大多数的中国企业，都还只是一桩“生意”而不是“事业”。价值基础和价值创造能力薄弱，是中国企业的一直以来的战略性缺陷。事实上，中国只有两类企业：工厂和营销公司。策略上的成功，无论如何都弥补不了战略发展上的不足。企业，是自我创造的社会性存在，这种存在是经由其创造的社会性价值承载和实现的。无论是新生企业，还是有可能存续的现有企业，都必须转向新的经营模式，转向价值驱动的经营模式和事业模式，而营销则回归其正常的功能位置，作为企业必需的和重要的功能之一发挥作用。中国的企业家群体的构成，应该转变为以工程师和科学家型企业家为主体。
有些路，迟早要走。中国企业无法回避从外生性发展向内生性发展转型，以及从策略型发展向战略型发展转型这个艰巨的任务，无法绕开这个坎。中国企业需要重构其功能结构和价值秩序，并对企业系统（包括企业与市场的关系系统）进行再造，实现从营销能力为中心到以产品能力为中心的结构性发展，实现企业经营重心向价值创造过程的前端迁移，尤其是要构建那个最具企业属性的能力——创造市场的能力，并最终获得其作为一类存在的意义，而不仅仅是一个个赚钱的技术性工具——中国企业需要二次“企业化”（相对于上一轮的管理方法的“企业化”而言）。市场创造能力，是企业战略发展的引擎（也是一个经济体内生发展的引擎）。
降维容易，升维难。价值驱动的经营模式是更高级和更高维的经营模式；战略发展是一种更高能量层次的发展。认知层次的差距看不见、穿不透。没有谁能站在比自己更高的层次，自我认知和自我超越总是困难的，因此，中国企业当下要做的事恐非中国企业自我能力所能及；同时，企业的转型升级又只能是由企业自己来领导，这就是一个矛盾。我们需要为企业个体的升级进化找到现实有效的解决方案。同时，考虑到很多企业已经完全丧失转型升级的价值性和可能性这一基本事实，让老企业大批死亡，为新企业提供空间和养料，以新旧企业更迭和新陈代谢的方式实现，或许才是中国企业整体转型升级的有效逻辑——把企业做活是一种正确，把企业做死也是一种正确，管理的正确性，还取决于你站在哪个维度。
[1]不能将企业战略等同于商业策略。战略以价值为主要管理对象。战略与策略的等同容易导致企业的策略主义和对真正具有战略价值的问题的忽视。