从职能型到效能型，干部管理模式要实现六大转变
作者：郭伟 华夏基石集团副总裁兼华夏基石人才发展服务公司总经理
来源：节选自《洞察》总第31期
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职业经理人管理模式与公司管控休戚相关。目前绝大多数公司干部管理实行的还是职能分权式管控模式，即按每项职能不同，在集团公司、分子公司间分配权力。比如，下属企业副总以上的任免与薪酬决定权在集团总部，部门经理的招聘权在下属企业等……随着企业规模的不断扩大，职能分权式的管理越来越受到挑战；如何建立有效管控模式，已经成为诸多集团公司头疼的问题。过于集权容易“一抓就死”，基层组织失去创新与活力；过于放权则容易“一放就乱”，企业整体风险重重。
二十一世纪以来，随着信息技术在管理领域应用越来越深入，新的效能型管控模式已经成为趋势。华夏基石提出，现代企业制度框架下，应当建立效能型职业经理人管理模式。
图1：职业经理人从职能型向效能型管理转变
与职能型干部管理模式相比，效能型职业经理人制度体现出以下六个特点，或者说，从职能型到效能型，干部管理模式转变的重点是以下六方面——
1.从直接管理转向战略牵引
职能分权式管控模式的好处是权责很清晰，容易操作，但缺点则是破坏了同一管理层面上的管理系统性。对于同一人群，往往招聘权、任免权、考核权、薪酬决定权不在同一个管理层级，各层级只能就本级所拥有的权责开展工作，很难形成对这一人群系统性的政策牵引与规划发展，成了“马路警察，各管一段”，没有人对整体负责，容易造成扯皮、推诿现象。
比如某企业后备梯队培养问题，该公司会强调，大的政策都是上级定的，干部培训都归上级培训机构管，我们只负责执行，没有力度；上级培训机构则会强调，我们只管培训，管不了使用和薪酬待遇，对后备人才没有吸引力；而上级干部管理部门则会强调，政策制度制定下来，重要的是本级的落实等等。
同时，由于总部、分子公司同时承担经营管理责任，需要大量信息沟通，严重影响效率，难以适应瞬息万变的市场状况。
而在效能型职业经理人管理模式下，集团公司牵头，建立起企业各层级、各岗位干部的胜任力、绩效及激励标准，并根据治理结构要求，决定总经理、财务总监等关键职业经理人的任免。企业在总经理的领导下，根据集团公司要求的能力与绩效标准选拔任用人员，并接受集团公司的监督。企业享有了更大自主用人权，能够更好地完成班子组合，形成有效的领导团队。
2.构建风险防范机制，保障权力行使的合规性
集团公司必须构建起一套风险管控系统，才能保证各级职业经理人在合规框架下正常经营，才能做到职业经理人承担全面经营责任时没有风险。
风险靠制度管理，靠制度规避，因此，如何建立起一套系统的、全生命周期管理的制度体系，是风险管控的关键。
以往企业制定制度时完全是问题导向，出现什么问题，就出台什么制度，制度与制度间缺乏逻辑关系，既没有计划，也没有体系，无法承担起风险管控的责任。要根据业务与管理事项分析其中存在的风险点，做到所有风险点都有制度、有标准、有办法、有措施，而且都有管理责任承担者。
3.有效管控干部的资源分配权
现代企业制度中，资源分配权是最关键的权力。目前许多企业预算体系问题很大，有的没有与计划系统衔接，计划是计划，预算是预算，形成管理两张皮；有的缺乏预算标准，不知道如何针对计划配置资源，只能完全靠上下搏弈；还有的制定预算后不能严格执行，形同虚设……
我们认为，预算管理应做到工具标准化、审核系统化和流程规范化。工具标准化，是指预算工具必须统一，表格统一、数据统一、口径统一、来源统一，才能实现“按计划配置资源”，才能真正将预算与计划连动起来。审核系统化，是指必须依据预算标准系统审核预算，反复调整，才能达到最优。流程规范化，是指预算的制定、执行、调整与总结环节必须严格规范，要保证预算的严肃性。优化预算系统的情况下，集团公司可以应用这一管理工具，通过合理资源配置实现对各级职业经理人的有效管控。
4.培育能力，持续提升组织能力
培育能力有两层含意：
首先，要持续提升职业经理人的职业素养和专业能力。要建立基于胜任力的职业经理人发展体系，根据公司战略发展与经营重点，有针对性地应用教练、导师、行动学习等各种手段，持续提高职业经理人的专业能力。还要通过企业文化、组织氛围建设等，加强职业经理人对企业的归属，对事业的认同，对使命的接受，不断提高职业素养。
其次，要通过制度、流程、标准的建设，将职业经理人的智慧不断转化为企业的智力资本，不断提高组织整体运营能力。
5.价值评价不能单一化
在效能型管理模式之下，集团公司完全放权给职业经理人，职业经理人在合规框架下全面承担相应责任，完成目标。那么，完成情况怎么样呢？评价的责任仍然由企业承担。目前绝大多数公司的评价体系只是业绩评价，业绩完成就意味着职业经理人经营状况优秀。
只依靠业绩评价，职业经理人往往会牺牲资源效率、组织氛围、创新投入等，片面追求当期效益的最大化，最终让企业整体失去持续发展的内在动力。
因此，不仅要从产出角度评价职业经理人贡献，还要从各项职能配比关系上看企业整体的健康性与运作效率的提升状况，从自身建设方面看企业应对未来发展的潜在能力准备状况。
建立全面的效能评价系统，客观、公正、系统地评价职业经理人，是效能型体系运行的关键。
6.管理好价值分配，激励职业经理人创造价值
在效能评价的基础上，集团公司管理价值分配。依据“价值创造决定价值分配”的原则，决定下属企业分配总额与基本原则。