数字化转型的避坑指南：细说数字化转型十二大坑
时至今日，数字化转型对企业来说已经不是选择，而是必然了。
此前我们说数字化转型是一趟开往春天的时代列车，有不少企业已经上车了，并取得了不错的效果，如摩根大通、沃尔玛、希尔顿、阿里巴巴、腾讯等，然而，据麦肯锡一项研究表示，近四分之三的企业大规模数字化转型无法达成既定目标，有的甚至以失败告终，这其中就有西尔斯、通用电气、福特，耐克这样的大公司。
对每个公司来说，数字化转型是一次全新的冒险旅程，这旅程没有地图也没有指南，一路上可能美景如画，也可能有不少陷阱埋伏。就像查理·芒格笃信的那句格言：“如果我知道我会死在哪里，那我将永远不去那个地方”，如果我们能事先知道数字化转型会有哪些险滩暗礁，存在哪些误区或盲点，那我们就能及时地避开它们，安稳向前。
1. 对数字化转型缺乏认知
“数字化转型就是技术改造”、“数字化转型包罗万象”、“数字化转型是为了让内部协作更有效率”……
当谈到数字化转型时，我们到底在谈论什么？数字化转型是什么？要实现什么？为什么要转型？如何转型？……很多企业对此并没有明确的认知，更不用说达成共识了。
如果我们都不清楚数字化转型是什么，就开始贸然行动，那失败就是必然的了。
数字化转型在不同的组织中有着不同的含义，为了确保转型从一开始就在正确的轨道上，我们需要回归本质，思考数字化转型对我们来说究竟意味着什么，然后制定一个清晰的路线图，明确实现数字转型的关键步骤，确定里程碑，提出相应的解决方案，选择正确的实现方式等等，并将此用大家都能明白的方式传递到企业中每一个人。
2. 把数字化转型当成IT项目
之所以把这条单列出来，是因为不少企业不仅仅在认知上把数字化转型当成IT项目，而且在实际执行的过程中，也把它当成IT部门的事，或者将视线仅仅停留在技术上，这样的转型注定会失败。
诚然，数字化技术是变革的关键推动者，可以更好地帮助员工，让员工有更丰富的知识储备和更强大的生产技能；数字化也可以更好地帮助企业，让企业具备更快速的市场响应能力和面向客户的服务能力，但是，我们不要忘了，技术只是工具，只是达成目标的一种手段。我们不能仅仅只关注技术，我们还要关注客户想要什么，他们是是如何决策的，从客户出发来思考我们的业务流程应该如何重塑，需要什么样的技术，以及对应的策略。
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3. 缺乏足够的准备
凡事预则立，不预则废。
首先我们必须明白，数字化转型不是一个可以贴上固定金额标签的项目，因为它是持续性的，所以在一开始，我们就得做好资金准备。
除了财力的准备外，如果企业内部没有合适的人来操盘数字化转型项目，那就真成了费钱的大坑了。
企业的数字化转型需要付出大量的人力物力和财力，在一开始就要计划好需要投入的资源，引入增量变化或创建一个面向消费者的MVP（最小可行性产品），获得客户反馈，小步快跑，敏捷迭代。
没有准备，就是准备失败。
4. 行动迟缓
我们开始数字化转型的原因之一，首先是为了在日益激烈的竞争中保持市场份额，市场日新月异，稍有差池就有可能错失良机。
尽可能简化流程，把一些耗时耗力的工作自动化，比如采用DevOps的方式来加速产品交付，或者采用测试驱动开发/服务模式来优化研发工作，用AI来获取商机线索，来招聘人员，通过数据分析来驱动和优化业务等等，这些都是数字化带来的敏捷和高效，我们经常犯的错误就是观望，等待，或者已经开始了却老态龙钟一拖再拖进展缓慢……
时间和市场可不会等你，再不上车，就只能眼睁睁看着列车呼啸而过，踯躅站台徒伤悲了。
5. 试图自己大包大揽
大多数公司更喜欢自己来处理像内部数字化转型这样的关键业务，然而，只有少数企业具备成功实现数字化转型所需的技能和专业知识。
成功地进行数字化转型需要特定的技能和相关经验：从数据挖掘到网络安全，从架构设计、DevOps到业务分析，这些都是不那么容易获得的技能和经验。Capgemini Digital Transformation Institute曾有研究表明，超过一半的跨国企业表示数字化人才短缺正在阻碍他们完成转型，这种短缺在人工智能和机器学习等领域尤为明显。所以，让公司内部的工程师(即使是最好的工程师)来完成这项工作，很明显是不够的。
如果内部人员技能不具备，那就引入外部力量，找一个可信赖的数字化转型供应商，内部团队可以专注于与数字化转型相关的其他高优先级任务，合作伙伴则重点关注数字化转型战略和实施计划，通力合作。
6. 过于关注企业内部
不少企业往往只关注自己内部的运营模式，关注流程如何改进，效率如何提升，却忽视了外部客户，没有去分析客户的需求、当前的机会以及市场竞争态势。
这种思维方式相当于只是把数字化转型当成了另一种运营模式的变革而已。
事实上，运营模式的侧重点主要是效率和效果，并没有考虑到整体市场，而商业模式专注于考虑市场以及如何将其货币化，大多数做得好的数字化转型项目的特点之一就是用从外向内的视角来审视并推动转型。
所以，最好的方式就是让客户参与到我们的数字化转型项目中来，向他们解释我们的转型原因，需要他们做些什么配合，并获取他们的反馈。
7. 企业文化没跟上
企业文化是数字化转型的最大障碍之一，人们通常认为文化是宏大的，笨拙的，难以改变的，因此定义一个数字文化很重要，这也是当今许多企业面临的首要挑战。要改变一个企业已经传承了很久的文化会有风险，因为可能会遭到很多员工的反对。
员工要适应一种新的文化是很困难的，并且可能大大降低生产效率，甚至可能影响到公司的品牌和生存。因此，在一开始就定义文化变革对于数字化转型的重要性，企业应该重新设定使命和愿景来推动文化变革，并向全员传递灌输，让企业文化从障碍转变为一个加速器。
8. 急于求成
数字化转型意味着对自公司成立以来经常使用的流程、软件、报告工具和方式、组织架构等进行彻底的变革，这不是几个星期或几个月就能实现的，仓促地执行数字化转型很可能会带来意想不到的悲剧。
通常情况下，某些变革可能需要几个月或几年的时间才可能为下一个阶段的转型做好准备，尤其对大公司来说，一些大的转变可能需要更长的时间。这就会带来一个问题，如果大家看到一个事迟迟没有切实的进展，他们就会开始失去耐心和信心，因此，我们应该关注长期目标，做好计划，并把它分成一个个小的里程碑，能让参与者看到一点一点的转变。
千万不要急于求成，想一口吃个大胖子，事实上，数字化转型可能永远不会真正完成，因为技术每天都在发展。
9. 缺乏全员参与
大多数公司在数字化转型中失败的一个主要原因是没有发动全员参与，高层和基层员工之间沟通不畅，很可能领导在说数字化转型，但员工对此毫无感觉，该干嘛干嘛。
还有些企业高管将数字化转型视为一个管理问题，或者认为这不是自己的事，也会有大多数人可能认为这只是IT部门的事，一旦出现这样的现象，那企业的数字化转型很难成功。
数字化转型必须成为公司使命的一部分，也必须成为其领导者的工作重心，企业的数字化转型需要高中基层所有人的共同努力。一旦开始数字化转型计划，我们必须跟参与这个过程的每一个人做好沟通，包括客户、供应商、合作伙伴和员工，和他们介绍清楚数字化技术的进步及带来的好处，了解他们的痛点，需要他们配合的工作以及做出什么样的改变，达成共识，让大家的目标都保持一致。
在执行的过程中，通过培训帮助员工熟悉新的工具、软件和流程，如果有员工抵制改变，不愿意适应新技术和新方式，那就学诸葛亮挥泪斩马谡吧。
10. 故步自封
公司都已经在搞数字化转型了，但部分高管和员工还在沿用旧的流程、工具和工作方式，这就像慈禧太后用马拉火车，要司机跪着开车一样，无论我们的数字化转型战略有多美丽，到头来也只是一场空。
改变总是困难的，让人脱离舒适区，去适应新的工作方式是一件很痛苦的事，怎么办？
卡罗尔·德韦克的《终身成长》一书中讲到人有两种思维模式：固定型思维模式和成长型思维模式。固定的思维模式是一种受限的能力，认为人的才能是一成不变的，它对待一件事的态度，决定了它是封闭的思维模式；而成长型思维模式认为，通过学习、良好的策略和投入，可以培养出新的能力。
企业必须建立学习型组织，培养员工的成长心态，以建立一种在数字时代蓬勃发展的创新文化。
11. 试图解决所有问题
许多公司认为，数字化转型包罗万象，要转型就意味着改变一切业务运作方式，或者认为数字化转型可以解决目前存在的所有问题。很显然，这是错误的。数字化转型并不意味着一定要改变我们现行的商业模式，转型是根据需要来进行的，不是所有的事都要变，数字化转型也不能包治百病。
我们要清楚做数字化转型的目标是什么以及为了实现目标需要改变什么，设计一个定义清晰的路线图，有时候，对现有的解决方案进行增量改变或者在产品组合中增加几个新产品就足够了；有时候只改变影响生产效率的流程和工作方式就行了；有时候只需要理清楚现行模式中存在的关键问题，并以对业务流程干扰最小的方式解决它们。
切记，数字化转型并不是从零开始重建业务。
12. 认为数字化转型完成了
大多数公司所犯的另一个主要错误是把数字化转型项目作为一个终极目标并设定了最后期限。
实际上，数字化转型不是一个一次性工作，它是一个持续的、不断发展的过程，并没有一个明确的最后期限，有些公司甚至可能需要几年的时间才能达到某些阶段目标。
一旦我们开始数字化转型与创新，那就不要停止这个进程，我们要把数字化转型分解成一个个小的里程碑，带领整个组织持续改进，并确保数字化转型走在正确的轨道上，让企业变得更快，更有效率。
数字化转型是一场永无止境的旅行。
以上，希望我们在实施数字化转型过程中，都能识别潜在的危险与误区，妥妥避过这些坑，不慌不忙，安然前行。