老板,新时代企业需要的不是员工,而是合伙人!合伙才能共赢

年薪制我也做了一些分析,我觉得年薪制的激励周期太长,而且它针对性比较窄,一般年薪制都会针对核心的一些中高层的管理者。
还有就是干股分红,这个我不反对干股分红,但是不能够只用干股分红单一的操作方式,而且干股分红有个先天性的弊端,就是他针对的人群更窄,一般来讲就是真正的核心层,不过有的企业做的很乱,什么都给一点,我们叫分猪肉。
股权激励就是分猪肉,你分一点,他分一点,每个人都分一些,那分完了之后就认为员工分到了股份,你就会拼命干,如果你只是分给员工的一个股份,你分百分之零点几,他分一,他分二,他分零点五,分完了以后,第一老板没剩多少。第二,员工拿得不多。第三你给他的,赠送的他本来价值就低,所以干股分红一定是要凝聚干股分红的核心价值。
比如说给CEO 百分之五,百分之八,百分之十,百分之二十,这个看情况你都得给,而且优先给是可以给的,因为留住和激励这个核心人,同时又不能用单一的方法,我就给你干股风控不行,因为他的拥有感比较弱,它是一种奖励性的东西,激励性的东西它不是一个股份制的这个必然组织部分。
而且有时候还不用员工掏钱,所以他的整个力度不是特别强,除非你给的这个干股的比例很高,那比例太高,那老板也受不了。
所以干股分红还得和我们的股权激励还有IOP/POP等等组合起来。
不能够只用单一的方法,所以我们讲股权激励一定要组合,包括我刚才讲干股,还有我们的股份,它要形成一种组合,组合的能量就会更强,员工在不同的组合当中能够获得不同的激励和价值。
干股分红它针对的群体太小,我就不能扩散,也很多企业做全员持股,扩散得太厉害,所以变得大家都吃一点,你一点我一点,有点像平均主义,千万不要把股份激励做成平均主义。
不能跟国企比,国企职工都你给一点,我给一点,因为他要讲公平,我们讲国企很多机制,他把公平性放在很高的位置。
因为它是国家的,我们通常叫公家的,公家的你有我也应该有,凭什么你有我就没有,哪怕你职位高拿多一点也可以啊,多少要给我一点,这是国企的这种独特的状况。
民企根本不存在,不需要按照以公平性放第一位的,我们讲民企就是把激励性永远放在第一位,公平性排在第三到第四位,肯定要讲公平,但不是核心的一个导向。
为什么企业需要的不是员工,而是合伙人?
这几年其实这个话题挺火,很多人都说企业不要员工,其实老板不想要员工,要的是合伙人,我们深层次地剖析一下这句话背后的含义。
其实简单讲,站在老板的角度,老板说我要员工干嘛,员工替我打工,他们很被动的工作,不主动,然后偷懒,很多事情不会去自动自发的做,又要拿高工资,不愿意去奋斗,不想去投入,我要这样的员工干嘛?不会为老板分担,天天跟老板谈待遇,谈条件,然后还总觉得攀比,觉得自己拿得少,这就是很多员工的一种具体表现。
当然站在老板的角度肯定不喜欢这样的角色,老板觉得合伙人是什么?合伙人就是他出了钱,投了我的公司的股份或者出了钱跟我参与我的事业,然后他很自动自发的干,他愿意去分担老板的忧虑顾虑和老板的这个压力,自动自发的把工作做好。
客户有问题,质量有问题,他都会自动把它做到位,不用我老板操这些心,这样的合伙人多好,我们都能理解的。
还有员工经常跟你闹离职,合伙人一般不会对吧?相对合伙人的忠诚度,合伙人的凝聚力都会高很多,合伙人会把这个工作当成事业来做,然后员工只是当做吃饭的工具,为了生存的需要来做,所以他们会把自己的利益高于一切,而不会把企业的利益放在一个重要的位置。这样对比是有道理,肯定有道理,所以站在老板的角度肯定想,每个员工都有合伙人的高度,可是你得有机制,对不对?如果你没有机制,凭什么让员工成为合伙人,他拿着固定工资微薄的薪酬,然后又得不到老板的重视。
老板赚的钱又跟我没有关系,我凭什么要有合伙人的高度,合伙人的格局跟胸怀,你没有一样东西能够把我当做是你的合伙人,而让我像合伙人这样替你干,那不可能。
所以我们说站在这个角度来讲,必须要去改变很多东西,特别是我们的机制,我们不想让员工这种安逸的、稳定的,不求上进的,然后不主动、不自愿,不自动的工作,我们想让员工成为合伙的状态,你得改变机制。
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