吴开展：又到年底，应该要深度学习战略规划逻辑的时候了
什么是战略？
我们先来思辩下，到底什么是“战略”？
我们到底是去爬山旅游，还是下海游泳？我们说要攀登珠峰，这个可以说这个叫战略，也可以说这个不叫战略，登珠峰充其量只能算是一个目标和梦想。
比如很多企业说我有战略，明年我要增长100%，是战略吗？
这个只是你的战略目标，是战略期望达到的结果。
那什么是战略？如何增长100%，才是战略。
战略，是回答关于“如何”的问题。是回答“路径”的问题。战略，是目标和能力匹配制定的过程。
所以制定战略首先要知道我们在哪，不是只看未来的那个点，其次战略要搞清楚我们要去那，要两点才能决定一条线。这也还不够，战略还要告诉我们怎么去，这才是一个完整的战略设计。
所以战略包括战略方向、战略目标、战略构思、战略规划、战略解码、战略举措、战略执行，乃至战略能力的构建等许多内容。我们要去爬山，我们登珠峰，你有没有这个体能呢?你到一号平台怎么去，二号平台怎么去，要准备什么东西，这些都是要考虑的。
其次，不能说做了一个战略就一劳永逸了，战略是年年都要做的，战略需要以年度为节奏不断迭代、滚动。一次性的事情大家不需要搞那么复杂，比如说桌子上有个钉，我们可以用牙齿把它咬出来，但是你天天都要去拔钉子，天天用牙齿咬我估计谁都受不了。所以但凡要经常做的、不断做的、重复做的、许多人一起合作做的，都一定要寻找方法和工具。既然战略是年年都要做的事，而且还需要大家共建、共识，我们一定要使用方法和工具来设计，最好做“拿来主义”，去对标行业内已成功标杆企业的方法和工具来做参考。
制定战略的方法可借鉴的有很多
比如华为的BLM模型，BLM模型这个工具有一个很重要的特点，就是认为战略是由不满意/不满足激发的，是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。战略思考的整个过程始终是以解决差距为目标和推演逻辑，贯彻从战略到执行的一致性逻辑的深度思考。
我们先来看下BLM模型的定义：
BLM业务领先模型是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架；它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考、务实的分析、有效的资源调配及执行跟踪。
一、BLM模型首先从差距、从不满足出发/不满足激发出发的：
1）业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述
2）机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化评估
3）业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计
4）填补一个机会差距却需要有新的业务设计
警如我们三年要做五十亿，现在只有二十亿，那你就有三十亿的差距，怎么解决这个差距？去年我的计划是做八个亿，后来只做了六个亿，有两个亿的差距，这两个亿差距的根因是什么？做战略首先要做的是差距分析。通过差距分析，寻求造成差距的组织根因和能力短板，未来设法解决根因和能力短板，差距自然就缩小了。
二、BLM模型里上面是领导力，领导力是根本，为什么说领导力是根本呢？
1）战略思维能力是高层管理着必备的一种能力；
2）高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及项目的执行来实现；
3）高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行；4）通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的；
三、下面是价值观，价值观是基础，为什么说价值观的基础呢？
1）价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作；
2）作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保公司价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分；
3）价值观是我们决策与行动的基本准则；
四、战略制定还需要开展一系列的过程活动，主要有四大关键：
1）首先，要有市场洞察，把市场上正在发生的事情看清楚，正在发生什么。只搞清楚事实是不够的，最主要是要追问自己：这个事情对我们意味着什么，对我们有什么影响？
2）其二，有了直达根因的差距分析和深刻的市场洞察，我们就很清楚我们当下的位置：我们在哪儿？接下来是要明确我们的战略意图——我们到底要去哪，到底要干什么，到底要实现什么样的目标？战略意图要体现企业的意志、选择和时间节点目标，以及实现战略的行动原则和纲领。“战略是选择”这句话，首先体现在设定并明确我们的战略意图上。
3）其三，要实现这样的战略意图，我们需要有什么不同以往的做法，包括提供什么样不同的产品和服务，拓展什么样不同的市场和客户，包括我们怎么更好地去使用一些要素，这里充分体现了企业家的企业家精神（愿力和创新）。
4）其四，到底怎么去进行业务设计，这才是一个完整的战略规划或者战略设计。
上面这两个过程，既体现了“战略是选择”，还体现了“战略是资源分配”，最终会体现出“战略是组织能力构建”。
战略思维框架很重要
战略规划、战略设计做出来之后，要去做沙盘演练，充分考虑怎么去执行，怎么去让战略落地。这样的战略落地需要做一些什么关键的任务，这些关键任务我们需要什么样的人去做，需要什么样的组织去完成，需要构建一个什么样的组织文化氛围。在纸上谈兵去谈一下，看看行不行。
然后，再看实现这些关键任务的人才有没有，没有怎么办，怎么去获取？自己培养，还是从外面去挖人？原来是一个注重运营效率的组织，现在要创新，怎么从一个不能容忍失败的组织变成一个能容忍失败的组织，文化上要调整。原来是一个等级森严的组织，怎么变成一个更加开放的、扁平的组织？如果我们的能力支撑不了业务设计，那么这个业务设计就只是纸
上谈兵，我们要么调整业务设计，要么尽快弥补这个能力。
在战略过程中，一个组织的领导力是关键，价值观、事业理论是基础。战略意图、市场洞察等是战略规划到战略规划执行方案的联接，这其中要充分考虑业务设计方案对目标组织能力要求、现有组织能力现状、差距根因分析等，设计关键任务和战略举措去解决这些问题，推动战略规划设计逐步落地。
这样的一个系统的思考才是我们企业家应该具有的战略思维框架。有了这样的思考框架，我们很简单地就搞清楚战略制定过程中的基本问题：我们在哪儿？差距分析、市场洞察；我们去哪儿？战略意图；怎么去？业务设计、创新焦点、关键任务·······我们再去提升相应配套的领导力、调整相应配套的组织、获取所需要的人才。如此一来，我们的目标、方向就很
清晰了，我们的组织能力要素和战略意图、战略目标就有机地结合了。
平衡计分卡是战略执行的管理工具
经过这样几个环节，还是一个纸上谈兵的东西，还是战略规划和战略执行的计划，但真正落到日常工作中，怎么把战略跟组织的目标和员工的日常活动结合，形成战略结果，这中间还有一个巨大的混沌区。
公司的战略跟每个人要做的事情、跟部门要达到的业绩目标、对员工而言又意味着什么.......它其实跟日常工作是存在差距的，因此我们要掌握另外一个工具：平衡计分卡（简称BSC)。
它是一个战略执行的管理工具，是我们从战略制定到战略落地的一个比较科学、有效的工具。通过平衡计分卡我们知道要做什么、把资源用在什么地方、激励员工要达到怎样的目标。
结合自己的职场经历，复盘回归以前使用过的平衡计分卡的用得都不太对。后来发现很多企业都是如此，大量的企业只是把平衡计分卡作为一个KPI绩效管理和绩效考核的工具，这完全是错误的用法。这些工具是我们将公司使命转化为成果必须要掌握的。
组织能力建设是一个“升维”的过程
组织能力建设不是由一种能力代替另一种能力，而是需要组织不断发育，不断生长出更多新的能力，使组织有更多的维度，组织因此更“发达”。所以，组织能力建设其实就是一个组织的不断“升维”过程。
原来的组织是一个一维的组织，比如早期只管业务，只管经营，后来人多了，要成立人力资源部、供应链部门·····就在单纯的业务管理基础上增加了职能管理、要素管理。后来发现要素也有很多不一样的，有传统的有形资产要素，如工厂：厂房、生产线、生产装备等，还有很多无形资产要素，如人的要素：干部、员工、文化管理。
再后来发现人多了要协同，所以我们要有流程，然后发展到一定阶段要有战略，战略不能纸上谈兵，还要执行。所以我们这个组织从业务管理到职能管理，从传统要素管理到干部管理、员工管理、组织文化管理，到协作管理、战略管理、战略执行管理，它长出很多维度，这就是“组织能力升维”。
组织能力升维的目的就是要不断地活下去，赢得竞争，获得商业成功。我们怎么去长这些能力？要以战略为中心去构建组织能力，企业能力要服务于企业战略，要从机会驱动到战略牵引，到战略驱动。
所有的这一切，共享的价值观是成功的核心要素，企业是以共享的价值观为核心整合其他要素。这里强调的是共享，大家都认可、有承诺、并努力践行，并不是要求它有多么高大上。组织成长是很难的，这种组织成长之路是一个变革之路，变革会触及到每个人的利益、权力，涉及人性乃至触及灵魂，不能一蹴而就，需要有很好的文化支撑，如华为的“自我批判”，还要有耐心，板凳要坐十年冷。稳定的可积累的架构既然不是一蹴而就，我们每天做的事情
就是为明天做准备，明天是在今天的基础上去成长的，所以我们需要有一个我们称之为稳定的、可积累的架构。
我们没有一个架构，今天做的不能为明天服务，明天做的又要另起炉灶。就像我们有些人以前学英文背字典一样，每次发大愿要把字典背下来，ABCD背到E不背了，过了两个月觉得不行，还是要背，又从12345..........所以我们需要一个可积累的架构，有了战略的方向和目标，建立一个稳定可积累的架构，不断地坚持，不断地积累，假以时日，我们定将有所大成就。
“人们总是高估一年能达到的高度，低估十年能达到的高度。”大家总是倾向于把当年的业绩目标做得挺高，也觉得我们今年能做很多事、有很多机会，有把当下最大化的倾向。可往往到了年底可能会失望，这就造成了差距。而对于那些面向未来的事情尤其是那些觉得难的事情，迟迟不愿意做。其实这些事情你做了，你坚持十年一定是了不得了，这就是我们说的
“厚积薄发”。每天都做容易的事，你的事会越做越难；每天都做难一点的事，你的事会越做越容易。
接下来业务流程变革的过程是非常痛苦且漫长的，我们要耐得住性子，我们要持续深耕。这个稳定可积累的业务流程架构是什么？其实就是一个我们称之为价值链模型的东西，这个价值链模型就是流程架构。
流程架构就是一个框架，我们要把企业员工的活动，不管是业务活动还是管控活动，装在这样的一些框子里面去，装配好。这就是一个可累积的稳定的架构。这个流程框架为什么叫价值链模型？它不是把简单的活动描述出来，而是去筛选，把所有活动为客户创造价值的留下了。不为客户创造价值的剔除，使得我们的流程变成不是为我们部门服务，而是为客户服务，为客户创造价值，所有的活动都有明确的服务对象指向和服务目标要求。以客户为中心，价值为纲，所以叫“价值链模型”。
战略，还一定要达成共识
战略规划、解码是一个自上而下，自下而上的过程。公司层和部门层都要通过机会差距、目标差距反复去拉齐、共识；
自上而下，就是老板要讲，亲自讲，反复讲。
打仗的时候，将军总是要在营前，做动员。为什么要打仗？如果不打，如果不这么打，我们的家园会被侵占，我们的妻女会被抢夺，我们的一切都会失去。目的，是赋予意义。
讲清楚，背后那个大大的“WHY”。这个意义，就是共识。
自下而上，就是大家要一起讨论。
要让大家形成共识，要让大家接受共识，参与必不可少。从底层生长出来的战略，大家一起商量出来的战略，更容易被接受和执行。
开会的时候，与会者先不互相讨论，给大家足够的空间和时间。然后通过提案等方式，表达自己的观点和思路。真正讨论的时候，高管，老板，最后发言。这样，让所有人都能说话，保护大家的不同观点。强势的人不会直接压过去。